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事例紹介

【ソフトバンク様】ビジネスの変革・成長を加速するコーチングに期待

ソフトバンク株式会社

採用・人材開発統括部 統括部長 源田 泰之 氏
組織人事統括部 組織人事3部 部長 神田 直記 氏
採用・人材開発統括部 人材開発部 人材開発1課 妻沼 孝征 氏

ビジネスコーチ
お客様に聞く(コーチング 社内コーチ導入)ーソフトバンク株式会社ー

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創業以来、MAなどあらゆる方策を駆使し、目覚ましいスピードでビジネスモデルを変革し、成長し続けているソフトバンク。通信事業を中核としつつ、現在も様々な分野で事業ドメインを拡大し続けています。そうした変化に対応し、ベストなチームづくりを実行するには、人材戦略にもスピード感が求められます。そのための有効な手段の一つとして積極的に導入してきたのが、コーチングです。同社人事本部の採用・人材開発統括部長の源田泰之氏、組織人事3部長の神田直記氏、人材開発部 人材開発1課の妻沼孝征氏に、コーチング導入について、その効果や今後への期待などについてうかがいました。

 

ソフトバンクについて

1981年(昭和56年)9月3日、(株)日本ソフトバンク(現ソフトバンクグループ株式会社)設立。インターネットカンパニーとして、さまざまな事業を展開。情報産業の中で「国内通信事業」「スプリント事業」「ヤフー事業」「流通事業」などを展開。
従業員数199人(連結ベース63,591人)。連結売上高9兆1,535億円(2015年度)。
なお、ソフトバンクグループの企業のうち、国内通信事業を担うソフトバンク株式会社は中核企業の一つ。

プロフィール

源田 泰之(げんだ やすゆき)氏
ソフトバンク株式会社 採用・人材開発統括部長

1998年入社。営業を経験後、2008年より現職。採用責任者、およびソフトバンクグループ社員向けのソフトバンクユニバーシティ、後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア、新規事業提案制度(ソフトバンクイノベンチャー)の事務局責任者。ソフトバンクユニバーシティでは、経営理念の実現に向けて社員への研修を企画し、社内認定講師制度などのユニークな人材育成の制度を運用。また、大学でのキャリア講義や人材育成に関する講演実績など多数。

神田 直記(かんだ なおき)氏
ソフトバンク株式会社 組織人事統括部 組織人事3部長。

J-フォン(後のボーダフォン、現ソフトバンク)で総務、人事を経験後、2007年にイー・アクセス(後のワイモバイル、現ソフトバンク)人事部長。人事制度改革およびインターンシップ、海外留学、キャリアチェンジ支援等、各種制度の企画・導入や各社の経営統合に伴う人事制度統合等を実施。2014年より現職。現在は、事業開発・管理部門の組織人事責任者として、組織開発および新規事業・JVの立上げをサポート。

妻沼 孝征(つまぬま たかゆき)氏
ソフトバンク株式会社 採用・人材開発統括部 人材開発部 人材開発1

2007年にイー・アクセス入社。営業企画、法人営業を経験後、2013年より人事。主に新人研修や若手向け階層別研修を担当し、入社時のフォローと若手社員の成長をサポート。ソフトバンクユニバーシティではデータ分析・ビジネス数学の研修講師を務める一方、コーチング研修コースの事務局を担当。

実力主義の補完にも有効なコーチング 人と事業をつなげるベストなチームづくりを

genda02Q:人材戦略は経営戦略と密接につながっていると思います。その基本的な考え方を、お教えください。

A 源田泰之氏(以下敬称略):ソフトバンクの人事では「人と事業をつなげる」というのを、基本的なポリシーとしています。当社における事業ドメインの変化や広がりのスピードは、日本企業の中では速いほうではないかと思います。ソフトバンクグループでは、35年前にソフトウエアの流通で始まり、その後に出版なども手掛け、現在では通信事業を中核としながら、海外展開やエネルギー、ロボットなど、まだまだ事業ドメインを広げ続けています。

 事業ドメインを広げるために、買収なども積極的に行ってきました。そのため、出身母体の異なる多様な人材がいるのも、当社の強みだと考えています。

 事業ドメインの変化や広がりに合わせて、その多様な人材を、どう活かすか。採用、育成、配置転換など、適切な手段を使って適切な人を集め、ベストなチームをつくっていくのが、人事の大きな役割の一つです。そして、そこではスピード感が求められます。

Q:そのスピード感は、人材育成にも求められるということですね。

源田:はい、そのとおりです。じっくり育成することが必要なこともあるとは思いますが、やはり事業の変革や拡大のスピードに合わせて、育成もスピード感が必要になります。コーチングなどは、そのための有効な手段の一つだと考えています。

内省とコミュニケーションでチームとしても成長

Q:どのような効果を期待してコーチングを導入されたのでしょうか?

A 源田:まず一つは、内省を促す効果的なツールだということですね。個々人の自主性や自立性を高めるためには、自身のキャリアや、仕事への向き合い方を考えることが必要です。そのためには、自分自身が何者かを知らなければなりません。コーチングは、対話を通じて、内省のための気づきを深めてくれます。

 もう一つは、社員間のコミュニケーションを高める役割です。当社は現在、2万人規模になっていますが、これだけの大きな組織を効率化しようとすると、どうしても縦割りになりやすい。そうなると、各業務のプロは育つけれども、仕事の幅は狭くなり、横断的なコミュニケーションは乏しくなりがちです。コーチングという対話を通じて、この横のコミュニケーションはもちろん、上下の縦のコミュニケーションも高められると考えています。

Q:実際に、そうした効果が表れているということでしょうか?kanda02

A 源田 :コーチングの研修は2008年から導入していて、延べ500人ほどが受けてきました。その半分は管理職、もう半分はリーダー層です。研修後のアンケートでは、満足度が90%以上と非常に高いです。

 そして、コメントとして一番多いのが、「部下やメンバーの気持ち、やりたい事がわかるようになった」です。次に多いコメントが、「メンバーと確かな信頼関係を築けて、チームとして高い目標を目指せるようになった」です。チームとして成長できたというのは、まさに狙いどおりです。

実力主義の補完にも有効なコーチング

Q:育成のスピード感という観点では、いかがでしょう?

A 源田 :当社は実力主義の会社です。若い人に早くから責任ある仕事をまかせるための施策として「代行制度」というものがあります。例えば、まず課長代行となって、その働きぶりを確認して課長になってもらう。課長代行は、いわば課長の見習いのようなもので、職務内容は課長と同じです。この代行制度が、育成のスピード感という点では有効に機能していると思います。

 ただ、多くの場合、本人の実務能力の高さが評価されて登用されるので、部下の仕事ぶりに満足できず、すぐに答えを示してしまったり、自分で代わりにやってしまったりしてしまいがちです。これでは、チームとしての力を十分に発揮できず、成長も頭打ちになってしまいます。いわゆる「管理職あるある」だと思いますが、当社の場合、若いうちから管理職になるので経験も十分でなく、こうしたことが他社よりも起こりがちかと思います。

 こうした問題の解消に、コーチングが有効だと考えています。部下が何を考えているのか、部下に対してどう接するべきなのかを知り、部下の自主性を引き出すには、経験も必要です。その経験値を高めるスピードを加速する手段として、自らを知り、相手のことを理解する能力を高めてくれるコーチングがとても有効だと感じています。

A :神田直記氏(以下敬称略):リーダーの養成には、必要なステップを着実に踏んでいくことが大事です。手っ取り早くマネジメント教育をするだけでは不十分でしょう。

 コーチングによって、まず自分を変革する必要性に気づく。そうした意識を持つことが最初のステップです。次に、メンバーの自主性、自立性を育てるためのスキルを身につける。その上で、最後のステップとして、組織として成長していく。多少時間はかかっても、こうしてきちんとステップを踏んで、はじめてゴールにたどり着けるのだと思います。急がば回れですね。

 

ビジネスにつながる柔軟な対応が決め手に

tsumanuma02Q:いろいろなコーチングプログラムがある中で、なぜビジネスコーチのプログラムを選ばれたのでしょうか?

A 源田:いくつかのプログラムを検討しましたが、まずビジネスにつながるかどうかを重視しました。ビジネスパーソンとして成長できるということが重要です。

 その上で、当社の状況に合わせて柔軟に対応してもらえることが、大きな決め手となりましたね。他社のプログラムでは、それぞれに型があって、それに合わせなければならないことが多かった。対照的に、ビジネスコーチの場合は、当社の状況に合わせてカスタマイズしてもらえました。いろいろな出身母体から多様な人材が集まっているという、日本企業としては特殊な状況を考慮してもらい、そこでどのようなコーチングがふさわしいのかを考えて実施してもらえました。

Q:実際にコーチングを受けられた感想や、今後の期待なども、お聞かせください。

A 源田:感情や体調など、自分自身の状態を考える習慣が身についたことが大きいですね。もう一人の自分が冷静に自分自身の状態を確認しているという感覚です。

A 神田:相手の能力を引き出し、自ら考え、行動できるテクニック、ヒントなど、現場に持ち帰って実際に使えるスキルを多く身につけられました。ソフトバンクにおいても社員に自主自律を求めていることから、マネジメントやリーダー層に最適なプログラムだと感じました。

 いろいろ役立つコーチングスキルがありますが、どういう状況でどのスキルを使いこなせばよいのか、体系化できると、もっと実用的でわかりやすくなると思います。

A 妻沼孝征氏:以前よりも目的を意識するようになれたと思います。他のメンバーを気にかける意識も、頻度も高まりました。その人の状況を知るには、表情など、言葉以外の部分も重要だと思います。こうして自分自身が体験したことを、もっと広めていきたいです。

A 源田:すでに社内コーチ養成にも取り組んでいますが、現在は、まだまだこれからという段階です。チームとして、会社全体としての成長をさらに加速できるよう、この取り組みを進めていきたいと考えています。

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左の2人はビジネスコーチの執行役員 ソリューション営業部長 栄木憲太郎(左から2人め)、ソリューション営業部 ソリューションプランナー 森川駿(左端)

 *参考情報:「ビジネスコーチに依頼した業務の詳細」

社内コーチ養成プログラム

項目 内容 備考
形式

現役プロフェッショナルコーチによる、社内コーチ養成を目的としたコーチングトレーニング。

11月に認定試験。

ゴールは、受講者がコーチング理論を教えるのでなく、コーチングが「できる」ようになること。
受講者 11名
プログラム期間 2016年5月~7月

1回7時間×4回 

計28時間

 

 

03-3556-5271
受付時間 9:30〜18:00
(土曜祝日を除く)

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