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第22回:エグゼクティブコーチングはリーダーに対する内省と行動を促す

組織が成果を生み続けるためには、リーダーの力に負うところが大である。
特にビジネス組織においては、リーダーがビジネス環境の変化に如何にしなやかに対応して行くかが組織の命運を左右する。

 言い換えると、リーダーが組織の変革(イノベーション)を起こすことにより、環境の変化にすばやく対応できるのである。
 
ビジネス環境(競合、技術革新、政府による規制、天候、新興国の台頭、等々)は常に変化しているわけであるから、イノベーションが常態でなければ、新たな環境に適応できなくなり、最後はその組織の役割を終えて消滅する。
ビジネスは、

1)狙いを定めた顧客ニーズの問題を解決するために
2)お金を集め
3)投資し
4)付加価値を創造して
5)それを顧客に提供し対価としてお金を得る
ことである。
 
 そして、このサイクルを繰り返すのは人である。
リーダーとその組織の構成員が如何にビジョン・ミッションを共有し、目標に至る戦略の立案・遂行をするかが成果に直結する。
この一連の行為の中で、人と人がコミュニケーションをとりながらその作戦を役割に応じて実行し、チームとして成果を上げていく。
ビジネス環境の変化から来るリーダーへの挑戦は、それに気づいているかいないかは別にして常にある。

 その組織が成果を上げ続けることが出来るかどうかは、リーダーが正しい判断をし、それに伴う正しい行動をとれるかにかかっている。
多くのリーダーは正しいビジネス判断に到達する。
問題はリーダーがこれを速やかに行動に移し、未然に危険を回避し、成長の機会を成果に結びつけられるかである。
 
米国テキサス生まれの元上司の言葉で、頭の中に残っているものがある。

 「テキサスには日本のような四季はなく、一年に3つの季節しかない。
 それはRecruit, Training, Season(試合開催期間の意味)である。」
彼が大のアメリカンフットボール好きで、テキサス州に本拠地を置くプロチームで、ダラス・カウボーイズに合わせて生活しているというジョークであった。
しかし、よく考えてみると、これは組織の編成の基本であり、新たな環境に適した組織をつくるために人(チームメンバー)の入れ替えや、トレーニング、ダウンサイズ(効率を上げるための組織の最適化など)というリーダーに求められている経営資源の再分配そのものである。
強い組織にするためには、この連続イノベーションが不可欠である。
 
だが、組織変革をリードするときのリーダーは孤独である。
そんな時のエグゼクティブコーチの存在は特に重要である。
自分とは違った視点を提供してくれ、自分の思考の枠を取り払ってくれる。

その結果、リーダーは内省し、自分自身を変革することにより高いレベルのリーダーシップが取れるようになる。

また、エグゼクティブコーチングのプログラムにある「リーダー自身が周りに宣言して自分の悪癖を直す」というプロセスを通じて、主要な組織構成員との関係が改善され、“Good place to work, but not always nice place to work”というような、信頼と厳しさを合わせ持つハイパーフォーマンスの組織を作ることが可能になる。

日本企業のリーダー、特にトップには部下の教育に熱心な人が多いが、残念ながら、自分自身がコーチを受けるとなると尻込みするような人が、まだまだいるように感じる。

 それが、日本に優れたエグゼクティブコーチが不足している理由のひとつではないかと私は思っている。

 リーダーは自分自身が謙虚さと行動をもって常に変わることにより、組織の変革に大きなインパクトを与えることができる。

 エグゼクティブコーチングが今後、日本のリーダーの活躍に貢献できることを期待してやまない。

 

執筆者プロフィール
土生 雅英(はぶ まさひで)

ビジネスコーチ株式会社 パートナービジネスコーチ
BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ

甲南大学理学部卒業 化学専門商社に入社後、大手外資企業2社で販売マーケティングを中心に事業部長、副社長、代表取締役社長を歴任、その後バイオ系ベンチャーの代表取締役社長。2013年4月より現職。
■実 績
豊富な業界経験(医療、画像診断、写真、基礎研究、バイオベンチャー)。日米各企業で北米駐在、アジアパシフィック地域担当などを通じてグローバル企業のマネジメントチームの一員として事業の成長、変革などに貢献。日本市場では販売・マーケティング・サービス・販売網の成長と最適化をリード。

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