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第42回:誰にコーチを付けるべきか

青木 裕 青木 裕

経営企画や人事ご担当の方から
「弊社の上級管理職の○○に付けるエグゼクティブコーチを探しているのですが、 誰か良いコーチはいませんか?」
という具体的なご相談を受けることが以前よりも多くなりました。

 

特に本部長クラスなど役員候補の方々を対象としたご相談が増えています。

 

そこには、費用対効果が見えにくい集合研修よりも確実に効果の見込める1人を長期に渡って
 集中的に鍛え上げていきたいという企業としての、経営陣の意思があります。

 

一方で、
「エグゼクティブコーチングを実施することに興味はあるのですが、 どんな社員にどんなコーチを付けるのが最も効果的なのでしょうか?」
というざっくりとしたご相談を受けることがあります。

 

そこで、今回のコラムではエグゼクティブコーチングを導入されたクライアント企業の中で
 弊社を効果的に活用いただいている特徴的な2つのケースをご紹介します。

 

<ケース1:社内では、もう手に負えません>
ひとつめのケースは、成果を上げることのできるリーダーが、自分自身に起因する何らかの理由で、
部下や関連する部署のメンバーが不満を相当溜め込んでいるような場合です。

 

上長や人事が様々な場面で指導や相談を実施したり、周囲からのフィードバックや改善のためのアドバイス等を行っても
改善が見られず「手に負えなく」なっていたりします。

 

クライアント候補の上長が、対象の方を優秀なプレーヤーではあるけれど何かのきっかけにメンバーが離反し、
組織として機能できなくなることをリスクとして認識したときに経営企画や人事経由でご相談いただきます。

次の人事異動までの間に改善が見られなければ降格や異動も含めて考えなければならないと上長は考えているため、
改善まで急を要することが多くなります。
※ご相談のタイミングが遅くなると、人事異動を検討する時点では改善が見られず降格などの非常に残念な結果に陥ってしまいます。

 

エグゼクティブコーチングにも方法論やプロセスがありますが、クライアント本人の性格や周囲やクライアント企業の状況などは
千差万別であり、規定したプロセス通りやっていれば改善するというわけではありません。

クライアント・システム(「第27回コラム:エグゼクティブコーチは戦友」)
http://businesscoach.co.jp/blocks/index/00219 をよく理解した上で、エグゼクティブコーチは臨機応変な対応を取る必要に迫られます。

 

したがって、コーチも「話を聴き」「質問する」というコーチングスキルを発揮することはもちろんのこと、
改善のためのアイデアやアドバイスや書籍・人脈の紹介などありとあらゆる手段を講じて成果を上げることが求められます。

 

コーチとの対話をセッションと呼びますがクライアントがセッションに価値を感じているかどうかは関係なくクライアントの行動が変わったかどうか、
このただ一点が上長や経営企画・人事部からは求められています。

 

成果を出すという意味では、導入効果は分かりやすいのですが、
短期間にクライアントの行動変革を加速度的に促進する点でエグゼクティブコーチングの難易度はかなり高くなります。

 

<ケース2:リーダーとして、もう一皮向けてほしいんです>
2つ目のケースは昇進などで役割が大きく変わったことに本人がうまく適応できていない場合、もしくはその役割に適応させたい場合です。

 

こちらもケース1のように、対象者がおひとりで、改善まで急を要するときもありますが、
多くの場合は、人材育成の観点で活用されるため対象者は階層の中から数名から数十名が選抜され、
ある一定期間、同一のプログラムとしてエグゼクティブコーチングを受けます。
(セッションは、コーチとクライアントの1対1で行われます。)

 

経営幹部候補に選抜される方々ゆえ、
個人としての強み・弱みや経験もそれぞれ異なります。

 

したがって、エグゼクティブコーチがセッションの中で提供するものは共通のベースはあるものの、
伝え方や伝える内容にはそれぞれ強弱が出てきます。

 

画一的なインプット(リーダーシップ開発であれば、
リーダーとしての定義やコーチングスキルなど)も実施しますが最低限となります。

 

それよりも、成果を出すためにはクライアントの個別ニーズに応えていくことが必要になります。

 

この形式ですと、窓口になる経営企画・人事の方々と課題や実施内容をよく対話しながら
一緒に創り上げていく形で進めることになります。

 

対象人数が多いため、参加目的や受講の期待値などを事前にコーチングを受けられる方々に共有しておくことが重要です。

 

今回は2つのケースをご紹介しましたが、前述の通り、
クライアント本人の性格や周囲や企業の置かれている状況などは千差万別です。

 

リーダーが本当に育っていくエグゼクティブコーチングにご興味ある方は、まずはお気軽にご連絡いただければ幸いです。

 

御社のリーダーシップ開発に役立つ具体的な事例やプロセスなどご案内もできたらと思っております。

 

執筆者プロフィール
青木 裕(あおき ゆう)

ビジネスコーチ株式会社 執行役員
BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ

明治大学卒業後、システム開発会社に入社。プログラマーとして現場でプログラミングからスタートし、SE、プロジェクトリーダーなど主に一部上場企業で使われる Web系の業務アプリケーションの構築に従事する。 2006年、ビジネスコーチ株式会社に参画。マーケティング マネージャー、 スクール事業部 部長を経て、2012年より現職。 2012年、ビジネスコーチ アジア設立に伴い、取締役を兼務。

■実 績
卒業後 プロジェクトリーダーとして、プロジェクト運営にビジネスコーチングを導入し顧客との要件定義やプロジェクトメンバー内のコミュニケーションのロスを劇的に減らし、システム開発における生産性向上を果たす。

現在は主にSierや事業会社の情報システム部を対象にした、
管理職研修や一体感をつくるチームビルディング研修を実施。 また、メーカーの設計開発部、製薬企業研究所のなどエンジニア(専門職)も多数。

執筆に、Webの連載コラム『成功するITマネージャーの「人づきあい術」』(ITmediaエンタープライズ)がある。

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