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【テーマ】1on1 上司と部下のコミュニケ-ション
<第1回/全4回> なぜ、今1on1なのか?

※HRプロにて配信中の「人事放送局」VOL.19の採録資料です。

 

<出演者>

●福田仁氏
カルビー株式会社 人事総務本部人事総務部 部長兼 人財・組織開発部部長
大学卒業後カルビー株式会社に入社し、工場人事、営業、マーケティング、経営企画などの職務を経験。2003年より人事の職務につき、人事制度企画・運営、労務問題、採用、人財育成など人事全般を経験、2014年より3年間西日本地区人事担当後、現職。戦略パートナーとしての人事を志向し活動中。

●菱沼恒毅氏
ヤフー株式会社 コーポレートPD本部PD企画部 人財育成リーダー
2006年にリクルート入社後、営業や事業開発、採用を担当。その後2014年、ヤフー株式会社に入社し、人事部門にて引率採用の統括、企画・ブランディングを担当。2016年10月より現職。管理職および入社者を中心とした全社の人材開発全般を統括。

●橋場 剛
ビジネスコーチ株式会社 専務取締役/BCS認定プロフェッショナルビジネスコーチ大学卒業後、アクセンチュアにて主に大手ハイテク企業に対するコンサルティングに携わる。同社通信ハイテク産業本部マネジャー及び企業経営を経て、当社設立に参画。2010年10月より現職。大企業へのコンサルティング業務の経験を活かし、経営者、経営幹部、マネジャー、コンサルタント等、200名以上に対してエグゼクティブ・コーチングを実施し、行動変革・業績向上に寄与する。管理職研修の導入実績多数。著書に『優れたリーダーに変わる たった1つの行動』(中経出版)『ダイエットに成功する人が会社を活性化できるワケ』(扶桑社新書)。

●楠田 祐氏
パーソナリティ

楠田:
皆さん、こんにちは。今日から4回にわけてお送りするテーマは「1on1上司と部下のコミュニケーション」です。1回目のテーマは、「なぜ、今1on1なのか?」です。橋場さんは、どうして今、1on1なのだと思いますか?

橋場:
一言で言えば、「生産性を向上させたい」ということだと思います。なぜ、生産性を向上させるために1on1なのかというと、コミュニケーションが足りていないからです。どんな仕事でも、どんな組織でも言えることですが、チームでやっている以上は対話やコミュニケーションが重要になります。今はただでさえ、労働時間削減という流れがあって自分のことだけでも精一杯なのですが、それでもチームで結果を出すことも求められます。そこには矛盾もありますが、時間を短くしつつ成果を出すためには、コミュニケーションによって連携を強化する必要があるということで、1on1がかなり取り入れられるようになってきたのではないかと思います。

楠田:
そもそも、コミュニケーションが希薄になってしまった要因としては、どのようなことが考えられますか?

橋場:
まずは、様々な対話のツールの進化により、必ずしも面と向かってコミュニケーションをとらなくても、ある程度、情報共有したつもりになれることですね。

楠田:
それは対面ではなくて、パソコンやスマホだけで仕事ができてしまうケースが多い職種が増えてしまったということかも知れないですね。

橋場:
そうですね。もちろん、それだけがコミュニケーションが希薄になった要因ではありませんが、メールという形でコミュニケーションをしたつもりになってしまうということが、比較的多いと思います。

楠田:
先ほど「チーム」という言葉がありましたが、私は成果主義というものが、上司と部下を敵対関係にしてしまったのではないと思っています。ですから、敵ではなく同じチームなんだという形でのコミュニケーション、つまり双方向のダイアログが必要になったのではないでしょうか。成果主義のあとにMBOも入ってきましたが、半年あるいは1年に1度の振り返りの面談を行うときに、マネージャーが一方通行で話してしまうというケースが、どこの会社でも多く見られたと思います。
パソコンやスマホの普及、成果主義、MBO等が進む中でコミュニケーションが希薄になってしまったのですが、昨今では、「VUCA」や「アジャイル」が注目されています。その中で1on1というのがたぶん必要になってきたと思うのですが、いかがでしょうか。

橋場:
全くその通りだと思います。評価制度の廃止、ノーレイティングがその典型的な事例のひとつだと思いますが、楠田さんが話されたように、半年もしくは1年に1度だけ評価するのはFacebookで言えば、いいね!ボタンを1年後に押されるような感覚で、響かないと思いますね。

楠田:
確かにB to CのSNSの機能を当たり前に社会人が使い出していますから、会社の中でも、本当にいいと思うのなら、その時言ってほしいと考える人が増えていると思います。半年前のFacebookに載せた写真に今、いいね!を押されても気持ち悪いと感じる世界とは、合わなくなってきたということもありますよね。

橋場:
それはあると思います。

楠田:
今、橋場さんの話にあったノーレイティングですが、カルビーさんでは、すでに導入されていますよね。導入されたのは、いつからですか?

福田:
2012年からですね。

楠田:
もう5年ですね。先ほどと同じ質問になりますが、1on1が最近の関心事になっていますが、カルビーさんでは、何が要因になっていますか?

福田:
当社も成果主義の人事を2010年から取り入れました。成果を出すということに集中してみると、目標やそのために何をやるか、何を成し遂げないといけないかという点について上司と部下でしっかり握るということがすごく大事になってきたんです。従って自ずと1on1が必要になってきて、会社としても1on1の場を設けられるように応援する、支援するという環境になってきています。

楠田:
カルビーさんにもいろんな職種があると思いますが、やはりディスプレイに向かって仕事をするケースは、本社でも拠点でも、工場でも多くなっていますか?

福田:
丸の内の本社でも、フリーアドレスをやっています。上司は部下が今日どこで働いているかわからないし、メンバーも自分のパソコンを持って、フリーのデスクで日々仕事をするという方法なので、ディスプレイを見て仕事をするというスタイルが普通になっています。

楠田:
フリーに座れるということは、マネージャーと部下の間に信頼関係があるということですよね。いつもいないということで、信頼関係が薄れてしまうこともあると思うのですが、部下とマネージャーがダイアログをできるように、人事が手を差し伸べて育成していくことによって信頼関係ができているので、部下がどこで働いていてもできるようになっているんだと思います。どこにいてもできるよね、という信頼関係ができてくると、いずれは在宅勤務も可能ですよね。信頼関係を作るための1on1をやっていない会社が、いきなり在宅勤務を導入したら、マネージャーと部下の信頼関係がものすごく薄れていってしまうかも知れないと思うのですが、いかがでしょうか。

橋場:
その通りだと思いますね。高い頻度でコミュニケーションをとっていると、だいたいどういうことを考えて、どういう動きをしているかということが、お互いに分かってきます。そうすると、今この瞬間の居場所が把握できていなくても、任せることができると思います。

楠田:
「任せる」には、2種類あると思います。ひとつは部下に対する信頼が前提にあって、ダイアログの中で指導やティーチングをしながら、マネージャーが様々なフィードバックすることによって、マネジメントするものです。もうひとつは野放しですね。

楠田:
ヤフーさんも昨年、赤坂に引っ越されましたが、フリーアドレスですよね。ヤフーさんも1on1を始めているから、フリーアドレスになっても大丈夫なのだと思いますが、1on1はいつぐらいから導入されていますか?

菱沼:
宮坂が社長に就任してからなので、2012年からちょうど5年くらいになります。

楠田:
赤坂に引っ越す前もフリーアドレスでしたか?

菱沼:
六本木にいた最後の半年は、移転後のフリーアドレスを目指して、少しずつ始めていました。

楠田:
1on1を5年もやって信頼関係があるので、部下がどこにいても大丈夫なんですね。

菱沼:
そうですね。「どこでもオフィス」という在宅制度があり、社外で仕事をしている人もいます。会社の中も全館フリーアドレスになっていて、基本的には自分のロッカーで荷物の出し入れをしたら、ヤフーの契約フロアであれば、どこで働いてもいいというのがルールになっています。

楠田:
生産性の向上は、一斉に何時に帰れ!という号令をかけているだけではダメなんですね。それでは働き方改革ではなく、働かせ方の改革になってしまいますから。

楠田:
菱沼さん、ヤフーさんが1on1を始めた理由を教えていただけますか。

菱沼:
橋場さんが最初におっしゃっていた生産性の向上というのが、まさに当てはまると思っています。ヤフーが身を置いているのはIT業界で、ある意味ひとりの天才が総ざらいで勝ちをさらっていくような業界です。ヤフーがそこで何で勝とうかと考えた時に、一番かつ唯一のリソースが5,000人、6,000人いる社員だということに、1on1を開始する前の宮坂や人事担当の本間は着眼したと思います。その5,000人、6,000人いる社員のひとりひとり成長させていくことで、生産性、それはほぼ戦略のことだと思いますが、そこをきちんとスケールさせていくために始めたのが1on1だったと理解しています。

楠田:
繰り返しの質問になりますが、ヤフーさんでも、ディスプレイに向かって終日働いている人が多いですか?

菱沼:
多いですね。半数はクリエイターと言われる、エンジニアやデザイナーの職種ですから、ディスプレイに向かってする仕事が圧倒的に多いと思います。

楠田:
今は営業の方でもモバイルでプレゼンをしたり、仕事をしたりしていますからディスプレイが使えなかったら、仕事になりませんよね。だからこそ、あえて生身の人間同士で対話しようというのが、どこかにあったのかも知れませんね。

菱沼:
そうですね。

楠田:
話題を変えますが、1960年代くらいから、国内では職場内のコミュニケーションや仕事の仕方の改善に取り組んできたと思います。例えば1960年代、70年代には特に製造業が多かったのですが、QCサークルをやりました。これは職場内の改善活動でしたが、仕事のことだけだったと思います。いかに生産性を上げるのか、職場内で改善していくのかというものだったと思うんですよね。ですから、職場内、グループ内、自分のマネジメント傘下だけやるということが多かったように思います。
1980年代後半から90年代には、GEが言い出してきたワークアウトがありました。私自身はQCサークルの時代からやってきていたので、何となくその切り替わりの瞬間を覚えています。ワークアウトの時代は部門横断的に何かを始めたり、役職の境界なく、社長も担当者も一緒になって取り組んだりと、とにかく集団でやるということが多かったですね。1on1ではなく、グループでやるというのが多かった印象です。そこがQCサークルとの違いだったのかも知れません。
ワークアウトの目的は業務改善活動だったと思いますが、ワークアウトは直訳すると、「不必要な仕事を取り除くこと」です。選択と集中をするために、やらなくて良い仕事をやめたり、事業を売却するなど、結果的にいい意味での戦略的なリストラのマーケティングだったのかなとも思います。そういう中で今の1on1は、どちらかというと仕事のことだけを話すのではなく、将来のキャリアや家族について尋ねること自体が、エンゲージメントやモチベーションにもつながるような気がしています。
1on1の目的というのは、これまでとは違うと思うのですが、橋場さん、どう思われますか?

橋場:
今、楠田さんが話された通りで、以前は仕事そのものの生産性というところにフォーカスされていたと思いますが、今の時代の1on1は、もう少しスコープが広くなっていると思います。仕事の生産性を上げるのはもちろんですが、その人個人のキャリアをいかに充実させるかとか、人生を豊かにするかとか、そういうこともひっくるめてトータルとしてどうやってパフォーマンスを上げるかということですね。パフォーマンスとは、仕事としての生産性や成果もあると思いますが、個人としていかにハッピーであるかということでもあります。そこにも、対話を通じてフォーカスしていると思います。

楠田:
「いかにハッピーであるか」は、QCサークルやワークアウトの時代になかったような気がしますね。会社のハッピーというのはあったかも知れませんが、個人のハッピーには、あまりフォーカスされていなかった気がします。

楠田:
福田さん。今の話を聞いて、何か思い当たることはありますか?

福田:
当社も「ライフワークバランス」ということを大事にしています。

楠田:
「ワークライフバランス」ですね。

福田:
当社ではライフが先ということで、「ライフワークバランス」と呼んでいるのですが、仕事だけではなく、「この人はワークをどんなふうに考えているか」「中長期的にどんなキャリアを描いていて、どんな活躍をしたいのか」とか、「ライフはどういうふうに生き生きと過ごしたいのか」といったことも含めて把握していくというのが、全員が全員できているとは思えませんが、1on1をする上で非常に大事なテーマだと思います。大きく言うと、ワークとライフを通じてどういうふうになりたいのかということについても話ができると、ダイアログにもっともっと深みが出て、良い物になってくると思います。

楠田:
部下について知るためには、マネージャーは業務のフローや仕事の進捗だけではなく、どうありたいのかとか、家族はどうなのかといったこともしっかり理解することが大事なんでしょうね。

福田:
これまでは、ありたい姿や家族の話はタブーというか、あまり聞かなくてもいいと言われていた時期もあったように思います。

楠田:
それは21世紀になって、個人情報保護やパワハラやセクハラの観点から、やってはいけない、聞いてはいけない、というものが出てきたからだと思います。その影響でこれは「聞いちゃいけないんじゃないか」「聞かないほうがいいんじゃないか」と、マネージャーが少し「おそるおそる」になってしまったのではないでしょうか。でも、1960年代、70年代のJapan as No1の頃のマネージャーや課長は、部下の家族構成などもよく知っていましたよね。

福田:
何でもありだった時代もありましたよね。

楠田:
当時は人事異動を人事が考えていたので、家族の状況まで知っていないといけないというところもあったと思います。今はみんな現場に異動権を渡してしまったので、必要性がなくなってしまったということもありますが、先ほどいったように、部下には仕事以外のことを聞いちゃいけないんじゃないかと考える「おそるおそるマネージャー」が増えてしまったのではないかと思います。その中でカルビーさんは、あえてライフについても聞こうとしているところがすごいですね。

福田:
特に働く女性は、それなくしては語れない部分があります。中でも、働きながら子育てしている女性は、上司と部下の対話を通じてライフについてきちんと把握しておかないと、信頼して仕事をしてもらうという関係にはならないと思います。

楠田:
非常に難しいことですよね。聞き過ぎると「どうして、そんなことまで言わないといけないんですか」というような関係を作ってしまうと思うのですが、それ以前の信頼関係ができると、ライフについても話せるようになるのかも知れませんね。

福田:
そうですね。信頼関係があれば、出し抜けに「聞かせてください」と言っても、いきなり話してもらえますよね。そこはやっぱり、上司のスキルがいると思いますね。

楠田:
菱沼さんはいかがですか?

菱沼:
そうですね。ヤフーの1on1もテーマとしてはすごく多様で、仕事それ自体、業務の話をするというのももちろんありますし、キャリアの話や、家族の話、職場の人間関係の話など、非常に多岐に渡る印象はあります。

楠田:
なるほど。ヤフーさんもカルビーさんも、来週、再来週にケースを聞くのが楽しみになってきました。橋場さん、2社の話を聞いてきて、いかがですか。

橋場:
どうして1on1なのかについて考えるときに、何のために仕事をするかという考え方が多様になってきているということがあるのかなと思っています。
例えば20代、30代の方と接すると、必ずしも偉くなりたいとか、昇進したいと皆さん思っていないんです。別に偉くならなくても、給料が上がらなくても、自分が本当にやりがいを持ってできる仕事ができればいいとか、家族との時間も大切にしながら働ければいいと思っている人は決して少なくありませんので、その人に合った働き方とか、仕事の仕方を考えていくようなことをしないと、その人がずっとその職場で働こうと思わないと思うんです。
ですから、そういうことも1on1の中で、話題に上がって良いと思うし、「そういう働き方を希望するんであれば、会社としてこういうサポートをしますよ」とか、「上司として自分はこんなサポートできますよ」ということを共有できるだけでも、かなり違うんじゃないかなと思います。1980年代、90年代はあまりそこにフォーカスしておらず、右肩上がりでがんがん行こう!という感じで、とにかくどうやって成果を出すかとか、この勢いでどうやって業績を上げていくか、というところばかりだったと思います。そこはかなり大きいシフトのポイントだと思います。

楠田:
橋場さんが話されたように、偉くならなくてもいいという人もいると思いますが、対話の中で、「実は僕は社長になりたい!」と言ってくる部下もいるかも知れないですから、1on1は、逆にそういう尖った人を発掘するという意味でも、役立つかも知れませんね。ヤフーさんには、そういう人もいそうですね。

菱沼:
そうですね。1on1の場はかなりぶっちゃけた場なので、おそらく1on1をやっていないと分からないことも多いですね。本人のキャリアの思考とか、「実はあれがやりたかったんです」「実はあれが得意なんです」「あれは得意なんですけど実は好きではないんです」といったことは、1on1をやって初めてわかることが結構多いですね。

楠田:
私はOJTに限界が来ていると思っています。仕事をするのが初めてという新入社員には有効かも知れませんが、VUCAやアジャイルが注目されている時代に、5年前、10年前の仕事のやり方をそのまま教えても、通用しないと思います。OJTをする側が、今の時代のことを教えられないので、OJTが限界になっているように思いますが、福田さんはどうお考えですか。

福田:
おっしゃる通りだと思いますね。上司の活躍した時代のスキルや知識が通用しない時代になってきており、OJTというスタイルはあるにしても、そのあり方は変わっていかざるを得ないという思いは持っています。例えば、厳しい状況を上司がどうやって乗り越えてきたかという話を通して、背中を押してあげたり、方向性を導いてあげるようなことが、1on1というテーマでいくと、最もOJTとして機能する場面だという気がしますね。

菱沼:
ヤフーでも、まさに今4月の入社者たちがOJT期間に入っていますが、上司以外の7名の先輩との1on1という形で、メンターのようにやっています。業務を教えるというよりは、今やっている仕事や業務の目的や目指しているところなど、コーチングまではいきませんが、問いかけをしながら、入社者たちが期末に向けてモチベーション高く、きちんと仕事、つまりアウトプットをしていけるようにサポートしています。直接的に業務を教えられないということについては、やはり問題意識がありますね。

楠田:
ヤフーさんの5年前のビジネスと今のビジネスは全く違いますからね。

菱沼:
作るもの自体がwebではなくなってきていますからね。

楠田:
webをやってきた人達は、クラウドに関する業務については、教えられないかもしれませんね。学生時代からクラウドを使ってきた若い人の方が詳しいこともあると思います。そういう意味でも、OJTは新入社員に対して、伝票の作成方法や有給の申請などのルーチンワークを教える場合には機能するかも知れませんが、何年もやっていると限界がきてしまうと思います。OJTの中からイノベーションは起きませんし、時代とともに変わってきたのかなと思いますね。

楠田:
このOJTにコーチングを導入するというやり方はあるんでしょうか。

橋場:
OJTの代わりに、まさに1on1が使われ始めていると私は思っています。OJTという概念の中にはおそらく「その先輩のノウハウが後輩に役立つ」という、ひとつの前提があると思います。今はその前提が通用しなくなっているので、任せるところは若手に任せたり、若手に判断してもらったりすることになりますが、それは1on1の中でのコーチングでもできることです。「そこは新入社員のあなたのほうが詳しいので、自分で考えてください」という感じですね。

楠田:
今は、もうそういう時代なんですね。私が新入社員の頃は、仕事をする目的についての説明はありませんでした。尋ねると「うるさいな、とりあえずやれよ」と言われてしまうので、何のためにやっているのかわからない仕事をたくさんやってきました。
面接でアウトになる可能性はありますが、もう一度生まれてきたらヤフーさんに入社したいですね。

楠田:
今日は「なぜ、今1on1なのか?」をテーマにお送りしましたが、お聞きの皆さんも1on1というものが、いまなぜ必要になってきたのかについて、よく理解していただけたのではないかと思います。来週は、カルビーさんの1on1の事例紹介になります。カルビーの福田さん、ヤフーの菱沼さん、ビジネスコーチの橋場さん、どうもありがとうございました。

福田・菱沼・橋場:
ありがとうございました。

 

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<第2回>  1on1の事例紹介 ~カルビー株式会社~
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