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【テーマ】 次世代経営幹部候補育成
<第4回/全4回> サクセッション・プランニング

※HRプロにて配信中の「人事放送局」VOL.27の採録資料です。

 

<出演者>

シェフラージャパン株式会社
人事部 シニアディレクタージャパンエグゼクティブボード  長田 一幸氏

ビジネスコーチ株式会社
エグゼクティブコンサルタント  伊藤 善博

パーソナリティ
楠田 祐氏

 

楠田:
最終回の今日は「サクセッション・プランニング」について、お話を伺いたいと思います。サクセッション・プランニングは、まだ、馴染まない日本企業が多いと思うのですが、外資系企業では結構、使っていますよね。

伊藤:
私が1999年にGEに入社したとき、サクセッション・チャートという組織図に似たものがすでにありました。会社の中の重要なポジション、一般的な役職でいうところの部長職以上くらいは、今、そのポジションにいる人の名前の横に、もうひとつ名前を書く欄があって、そこに、次期部長の候補者の名前を、必ず入れなければなりませんでした。

楠田:
名前を入れられた本人は知らないのですか?

伊藤:
知らないですが、研修の機会や様々な含みがありますから、わかってしまうと思います。でも、GEの日本では非常に空欄が多かったですね。

楠田:
なぜ、空欄だったのでしょうか?

伊藤:
候補者がいないんです。でも、ずっといない状態でいいわけではありません。やがて、この部長自身が「どうして、後継者の欄がいつまでも空欄なんだ?」と言われてしまうわけです。後継者を育てるのは、その職にあたるポジションにいる人、上級管理職の役割・義務だからです。ですから、いつまでたっても空欄だと、本人が問われて、評価に影響します。
リシュモングループというヨーロッパのラグジュアリーブランドグループの日本の人事部長が、私の人事部長現役最後のキャリアなのですが、私が就任してから、サクセッションプランというのを、日本で本格的に始めました。でも、最初はなかなかその欄が埋まらないんですよね。いますぐ後任にはなれなくても、2 年後ならなれる、5 年後ならなれるというような期限もいれて候補者をあげるように言って、何度も何度もやっているうちに、ようやく後継者候補の箱が埋まるようになりました。それでも5 年くらいはかかりましたね。そのくらい、会社が主導してしっかりやらないといけないのです。とはいえ、候補者をあげろ、あげろと言っているだけではダメです。難しいとは思いますが、そのインフラを作っていかなければならないのです。

楠田:
2 年、5 年かけてというお話でしたが、やはりリーダーは、自分のサクセッサーに対して、仕事をストレッチしてアサインしたり、ちゃんとできているかどうかインタビューしたり、フィードバックしたりしていかなければならないですね。

伊藤:
当然、どうやってサクセッサーをつくるのか、見極めるのかというトレーニングもします。そこまでやらないとあがってきませんし、それをやらないとどうなるのかということも啓蒙していかなければなりません。そうしなければ、例えばその部長職の人が辞めてしまったり、あるいは本社の意向で他に異動してしまったときに、サクセッサーがいなければ外部採用をすることになります。いつまで経っても外部採用をしていて、キーポジションが全部外部採用で埋まるとなると、今度は下にいる人たちのモチベーションが上がらなくなってしまいます。

楠田:
変なガラスの天井を見てしまいますね。

伊藤:
ですから、いわゆるサクセッション・プランニング、後継者が下から上がってくる仕組みというのは、モラル的にも重要なものだと思います。

楠田:
日本企業は育成重視とかよく言いますが、そういうのはあまりやらずにきましたね。
OJT と研修はしている気がします。

伊藤:
人事や役員会で、「全社で課長職に次になれる人は何人」というような、部長候補や課長候補のプール方式のようなものは、結構やっている気がします。

楠田:
そこに年次管理も入ってますよね。

伊藤:
入ってますね。何年経ったから、何年次の人たちのうち、評価で優秀な人をここのプールに入れておこうと。でも、基本的にそのやり方だと、ポジションが空かないと、そこから昇格しませんよね。先に組織のポジションありきですから。

楠田:
私は良く言ってるんですが、プールしても、ポジションがなくて、プール人材が茹でガエルになってしまうのではダメですよね。

伊藤:
いろいろな難しさがありますし、サクセッション・プランニングの考え方がないわけではないのですが、その方法論が問われる時期になってきているという気がしますね。

楠田:
長田さん、方法論についてお願いします。

長田:
まず、マルチナショナルといま多くの日本企業が運用している制度とには、人事制度の基本的な立てつけに違いがあると思います。ひとつは、欧米、特にマルチナショナルでは、ビジネスとビジネスの結果、成果についての責任は、ビジネスのリーダーが問われます。アカウンタビリティーとよく言われますよね。ゆえにそのリーダーにヒト・モノ・カネを使う権限を与えています。人事部ではありません。ビジネスのためのリソースであり、ビジネスのための人材です。そのリソースにどういう成長をさせていこうかというときに、後継者を探して考えるのは、ビジネスのリーダーの責任です。

楠田:
そうすると、人事は何をするのでしょうか?

長田:
人事は、ビジネスマネージャーが選んだ人材が本当に適切かどうかということを、客観的にアセスするお手伝いをします。

楠田:
そうすると、プロフェッショナルにならないといけませんね。

長田:
そうです。心構えということについて、先ほど伊藤さんも少し触れていましたが、私も1990年代に、スイス銀行(後にUBS)にうつって、最初に驚いたのは、ラインマネージャーが着任して最初に手をつける仕事が、後継者選びだったことです。自分が次に移っていこうとすると、自分の代わりがいなかったら移れません。次にどのポジションに移りたいかは自由に言っていいのですが、自分の後継者は自分で探せ、作れ!ということです。自分のデベロップメントと、自分のサクセスをつくるということは表裏なんです。

楠田:
日本企業では後任者を作ってしまうと、自分のポジションを取られてしまうんじゃないか・・・というような、自分沈没論みたいなものがあるように思いますが、どう思われますか?

伊藤:
日本の人事は、言ってみれば会社主導型です。だから「自分の次の行き先も後継者も全部、会社・人事が決めるのだから、別に自分が後継者なんか選ばなくてもいい」となってしまうのです。ところが、いま長田さんがおっしゃったように、欧米企業は、自分のキャリアは自分でつくるんです。もっと偉くなりたかったり、違う仕事をしたいのであれば、いまのポジションをやる人間を自分で作っておかないといけません。そういう自主性のようなものが、そもそも日本企業では求められてきませんでした。

楠田:
日本企業も20世紀の終わりくらいから「これからは、自分のキャリアは自分でつくる」と言ってきましたが、あれから人事は結局、何もやってこなかったような気がします。やってきたのは年齢のキャリアの節目の研修と、最近では副業を認めようかとか、リカレント教育を出そうかなとか、そういうことだけだった気がしますね。

伊藤:
キャリアプランやキャリアデベロップメントという言葉が、カタカナのまま誰もが知っているような言葉になって久しいですが、決してひとつの会社の中でキャリアを自分で選べないのが実態です。いっそ転職するという道はあると思いますが、まだ会社が人事を、次を決めているという意識があると思います。

楠田:
そこで人事がつくったのはFA制度なんですが、誰も手を挙げない・・・という状態ですよね。

長田:
日本の人事制度から生まれてくるマインドセットというか、社員の心構えみたいなところですね。外資で仕事をしていたときに、社員たちに言ったことがあるんですよ。「ビジネスというのは、まさしく需要と供給。そこで価値を生みだしているわけだから、会社に生きていると思わずに、その市場でどれだけ自分が付加価値つくれるか、自分の価値を考えてごらんなさい」と。「自分が本当に好きなことを、今の会社でそれをやらせてくれない制約があるんだったら、飛び出して、自分がもっと付加価値が作れると思うことを、その市場でやってごらんなさい」と。こんなことを日本の会社で言ったら、会社に対する反逆ですよね。

楠田:
もちろんそうですね。

長田:
でも、そう言うことによって、社員は本気でやりたいことを探しますよ。まずは自分の会社から探して、なかったら本当に出て行きますが、今度は逆に自分の会社に魅力を感じて、参加したいという人も出てきます。そうすると、人の流動性が高まるんです。

楠田:
健全なる流動化が高まりますね。

長田:
そうです。つまり、仕事に対するエネルギーレベルが高い人たちが、だんだん増えていくのです。それを考えずに離職率とかで、会社の社員のマネジメントの成果をみると、失敗すると思います。興味がない、でも生活のためになんとかやっていこうと思う社員は、マーケットで生きていこうというエネルギーレベルはそう高くありません。

楠田:
マーケットバリューがない、ということですか?

長田:
マーケットバリューがあるかどうかは別にしても、自分そこに行って、「よし、やってやろう!」という意欲がないんです。

楠田:
外に行って意欲がないなら、社内でも新しいことをやろうという意欲がなくなるかもしれませんね。

長田:
そうなんです。そうすると、そこそこやっている人たちがたまって来始めます。その中から後継者を選ぶのは難しいですよね。

楠田:
そういうストーリーなんですね。わかりやすいですね。伊藤さん。

伊藤:
おっしゃる通りですね。コンサルタントをやっていても、離職率はよく問われるんですよ。確かに離職率が30%、40%という会社は問題だと思います。そういう場合はまず、経営人事をきちんとやって、まず離職率を下げます。「適正な離職率は何%ですか?」と聞かれて答えられませんが、誰も辞めないから一概に良い会社と言い切れるかと言うと、それは大いに疑問です。いわゆる良い意味での新陳代謝が組織としてできているかどうか、ですね。定年で辞めて行く人は別として、非常に仕事ができる人が巣立っていってしまうということがあるかもしれません。でもやっぱり、外に出られないから、我慢してここに一生いようという人がどんどんたまっていってしまうと、決して良い事業、良いビジネスができる組織にはなりません。とても難しいですが、新陳代謝がきちんとできる組織でなければいけませんし、だからといって、バタバタ人が辞めていく組織は決して良くありません。それはまた別の話として、そういうところまで慮れるような人が、経営幹部になるべきだろうとは思います。

楠田:
先ほど、伊藤さんが次の候補者の名前を書くと話されていましたが、名前を書けない人が書けるようになる、そこのデベロップメントのヒントを紐解きたいと思います。

伊藤:
やはり、愚直に管理職教育、啓蒙をし続けることだと思っています。今、管理職に求められているのは、自分のところの仕事を上手く管理する、回すことだけではなくて、リーダーとしてのリーダーシップです。その中には、人を育てる、という意識と実際の行動が必要です。これをきちんとやって、かつ部下のキャリア、自分のキャリアを考えていれば、自ずと「次に誰がこのポジションをやるのか、誰がこの仕事をやるのか」ということに想いがいくはずなんです。
我々が直接お手伝いできるのは研修ですが、その研修を通じて、単に通り一遍の管理職としての心得を教えるだけではなくて、コーチングのスキルも応用しながら、人を育成する、人の成長というものをより一層意識するようになってもらえるようにしています。それが、事業の成功や組織の活性化、サクセッション・プランニングにつながっていくからです。急にサクセッションプランができるようにはなりません。もちろん、会社が主導しなければいけない部分もありますが、「自分が後継者を育てる」という意識を持ってもらうのは、とても大変なんです。

楠田:
エネルギーも必要ですね。

伊藤:
これは、繰り返し繰り返し啓蒙していくしかありません。

楠田:
日常の中で、リーダー、マネージャーが部下や自分のサクセッサーとして選んだ人にきちんとコーチしていけば、今度はその人が次にそのポジションについたときに、そのやり方を自分の部下にやることによって、パイプラインができるような気がします。

伊藤:
おっしゃる通りです。ですから、サクセッションプランそのものを意識するというよりは、自分のサブ、自分の代わりになる人を作るということです。もっと端的に言えば、サクセッションプランまで行かなくても、1週間、何の心配もなく有給休暇をとれるのか、という話です。

楠田:
働き方改革的にも、1週間休みたいのであれば後任者をつくっておくというのは、重要だと思いましたね。土日しか休めない、有給とれないと言ってるマネージャーは多いですから。

伊藤:
安心して任せられる人がどれだけチームにいるか、ということですね。

楠田:
安心して任せられるカルチャーがあれば、在宅勤務でも問題ないと思いますが、日本はどうしても、目の前に部下がいないと安心しないというようなカルチャーがありますからね。いま日本では働き方改革や在宅勤務等、様々なことをやろうやろうと言っていますが、かけ声だけではなくて、サクセッションプランというものも、同時にやらなければならないと思いましたね。長田さん、いかがですか?

長田:
伊藤さんがおっしゃったことを、私は今の会社で実施しているんです。まず、個人的な考え方なんですが、自分のサクセッサーというのは、自分よりも優秀なはずだと思っています。なぜなら、私は全部その人に渡そうとするわけですが、その人は私よりもさらにその人のものを持っているからです。だから、私よりも幅広く、優秀になるはずだと思って、いま一生懸命育てるんです。それがひとつですよね。それから、おっしゃる通り、私がいなくても動く、という状況をつくらないといけないんです。それは自部だけじゃなくて、あらゆる部署でそうでないといけないのですが、私はいま、3 年間で有給休暇100%取得というのを目標に進めています。

楠田:
長田さんは、日本企業の人事部長のロールモデルですね。

長田:
社員にヒアリングしたところ「将来、病気になったり、家族に何かがあったときに休みをとらないといけないので、有給はとりません」というわけです。

楠田:
有給は病欠のときのために、という人は多いですよね。

長田:
昔の人事は、病気をしたら有給、という考えでした。そうオリエンテーションしていますから、社員もちゃんとその通り学んでいるわけです。でも私は、有給はリバイタライズのため、新しい分野のことを勉強するなり、自分で足らないことを自分で勉強するなり、家族のために使ったり、そういう質の高い時間を持つために使ってほしいと思っています。プロフェッショナリーに職業人としてそうしてほしい、と。そうでないと、絶対にいい答えを出してくれません。そのために有給を出しているのですから。

楠田:
有給は本来、そういうものですよね。日本企業では、転職するときに早く引継ぎをして、2~3 週間休んで有給を消化して、最終日に来て花をもらって辞める、というイメージですね。

長田:
ファンドで立て直しに行くと、会社が傾いているので、ほとんどの社員が土日なしで頑張っています。ところが、彼らのエネルギーレベルはそんなに高くありません。以前、立て直しに行った会社の1,300 人の社員の前で「1,300 本のろうそくが燃えているけれども、炎の勢いがみんな小さい。私の仕事はこのろうそく1 本1 本がものすごく明るく輝くことだから、そのためには休みをとりなさい」と言ったことがあります。でも、とらないんですよ。理由を聞いたら、残業代を稼ぐため、と言うんです。
だから、ベースを調べて、残業代として稼いだ分を全部ベースに乗せてから「休みをとれ」と言ったら、やっと有給を取り始めました。「元気になったら、元気にお客様にサービスしてくれ」と。本当にそれをやらないと、ずっとその結果というのは上がってこないんですよ。

楠田:
ろうそくの火が心の火に変わって、燃えていくということですね。

長田:
財務上、社員の有給未消化というのは、社員に対する会社の負債ですよね。

伊藤:
欧米企業は実際、それをバランスシートに載せますからね。

長田:
そうすると年間2 億、3 億の負債がバランスシートに載ってしまいます。お願いだから、これをゼロにしてほしい、と。ゼロにするには会社に来ないことです。こんなに楽でバランスシートがクリアにできることなんてありません。いま、社員達に、このバランスシートの話はしませんが、病気をしたときには特別に休みをあげるから、有給は100%とりなさいと言っています。

楠田:
社員にとっても、エンゲージメントが高まる気がしますね。

伊藤:
多くの会社は社長や上司が休め休め、と言うだけです。でも実際は、システム的に、気持ち的に休めません。課長や部長にも、休まずにたくさん残業をして働くことが美徳だと思ってる方が、まだまだいますから、さっき言った啓蒙とか教育というのは、そういうところから、まず変えていく必要があります。休め、後継者を育てろと言ってるだけでは、全くダメなんですよね。給料等、自分にとってのメリットを分かってもらわないと、やれやれというだけでは、全く上手くいかないんです。

長田:
部署の責任者が長期で休めないとなると、次の人間にチャンスを与えられません。1週間、2 週間で良いテストになるんです。2 週間すら任せられない人を、後継者としてノミネートしますか?後継者候補の名前を書いてきたら、私は「本当にそう?」と聞きます。「そうだ」と言ったら、「やらせろ」と言います。「やらせられない」と言ったら、「あなたが休めばいいんだよ」と。制度的には整っているんです。あとは、いかに本気で管理者が後継者を育てるか、ということです。後継者がいなかったら、本気で探さないといけませんから。

楠田:
今日のテーマは「サクセッション・プランニング」ですが、お二人に2つ質問をしたいと思います。ひとつは、全ての部門にサクセッサーは必要ですか?それともキーポジションだけでよいのでしょうか?

伊藤:
私の経験からいうと、主要なポジションだけですね。

楠田:
その「主要」というのは何で決めるのですか?

伊藤:
職位や職掌ですね。

楠田:
ビジネスで牽引する部門ということですか?

伊藤:
サクセッサーがいらない部門はないと思います。でも、組織である以上、必ず重要な職位ほど「そのあと誰がやるのか」というのは、必要になりますから。会社によって基準は違いますが、ある一定の職位以上、職掌以上と決めて、重要なポジションについては、サクセッション・プランニングが必要とするのが一般的ではないかと思います。

楠田:
長田さん、どうですか?

長田:
同じですね。どこにサクセッサーの候補者がいるかということにおいては、全ての社員をレビューします。これは例外がないですね。そのプロセスの中で、それぞれのポジションの後継者を出してもらいます。しかし、トップレベルになると、事業の方向性等を考えてキーになるところにいなければ、非常にシリアスなディスカッションになりますね。そこで、問題になるのが、先ほど伊藤さんがおっしゃっていた人材のプール、層をどこに見つけるかということなんです。日本でひとりひとりを見ていくと言ったら、日本人だけを見るんですよ。自分たちの商売は日本だけでやってるのかと言えば、そうではありません。でも、日本以外のタレントを探す術というのが、日本企業にはないと思います。現地法人に任せてしまいますよね。

楠田:
任せるというか、野放しの企業が多い気がします。

長田:
それを一緒にして、タレントを同じものとして見ていかないといけないと思います。

楠田:
そうですね。だいぶ、変わってきてはいますが、本社だけではなくて、各国でも現地法人でもサクセッションプランを入れていくということですね。

長田:
そうですね。

伊藤:
もちろんです。

楠田:
もうひとつ質問です。自分の後任者、サクセッサーは、本人に伝えないというお話がありましたが、自分の後任者は変更しても大丈夫ということですか?

伊藤:
もちろん大丈夫です。

楠田:
やっぱり違った、ということもありますよね。

長田:
自分がそのつもりで育てていても、評価のプロセスの中で全く違うところから、ここにいる人間がもっとふさわしいと下りてきたら、NOとは言えません。

楠田:
名前を書く=固定ではないんですね。

伊藤:
将来に対するものなので、誰も保証できませんし、本人にはっきりと、あなたは次にここに座るんだよ、というのは言い切らないし、言わない方がいい、ということだと思いますね。

楠田:
ありがとうございました。そろそろ時間になりましたので、4回にわたってお送りした番組は終わりにしたいと思います。伊藤さんは、今回のテーマについて、毎月、セミナーを開催しているんですよね?

伊藤:
次世代経営幹部候補育成セミナーです。サクセッション・プランニングや、ポテンシャル・アセスメントについても、実例を含めてお話ししています。1時間半の短いセミナーですので、まずはお越しいただければと思います。ご希望があれば個別相談会も無料で行っていますので、そこでさらにいろんなお話をさせていただけると思います。

楠田:
ありがとうございます。今日、番組をお聞きの方でもっと深掘りをしたい、伊藤さんに相談したい、もっと学びたいという方は、いますぐ、ビジネスコーチ社のサイトで検索していただければと思います。シェフラージャパンの長田さん、ビジネスコーチの伊藤さん、どうもありがとうございました。

長田・伊藤:
ありがとうございました。

 

■次世代経営幹部候補育成  の関連ページを読む
<第1回> プロローグ:戦略的経営人事課題として
<第2回> 人材の見極めと育成 その1:ポテンシャル・アセスメント
<第3回> 人材の見極めと育成 その2:方法と事例
<第4回> サクセッション・プランニング

 

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ビジネスコーチ・伊藤善博が登壇するセミナー案内
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●人材の見極め:選抜・登用・採用のプロセスや基準があいまいのまま、或いはない
●幹部候補者、経営承継者の目処が立たない
●サクセッション・プランニングという言葉を聞いたが、どうしたらいいかわからない
●いわゆる「大企業病」的風土感が蔓延し、平時の危機感を持つ経営人材が育たない(業績がいい中小企業においても「大企業病」は起こりうる)

本セミナーでは、このような課題の解決策について、GEやミスミなどで、人事責任者人事担当役員として活躍し、現在は経営人事コンサルタントとして数多くの企業様の経営人事をサポートする伊藤講師が解説いたします。

https://www.businesscoach.co.jp/seminar/s171206_ngl.html

 

 

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