前回もお伝えしましたように、企業に成長、利益をもたらす「黒字社員」を増やすには、まず顧客にとっても、社員にとっても魅力的な「黒字会社」にすることが必要です。そのためにはビジネスモデル、そしてビジョンが重要です。

　では、経営者は具体的に、どのように考え、実行したらよいのでしょうか。わたしの実体験も交えながら、このことについてお伝えしたいと思います。

会社を成長させる方法を知らずに窮地に

　わたしがビジネスコーチ株式会社を立ち上げたのは2005年4月。それから10年余りがたちますが、初めのうちは決して順調だったわけではありません。

　そもそもの始まりは、わたしが2002年10月に起こした個人事務所「コーチ・エフ」でした。その翌年1月には有限会社コーチ・エフを設立。わたし一人での活動でしたが、売り上げは03年が約2600万円、04年が約4000万円、05年が約8000万円と、業績は極めて順調でした。そして、ビジネスとはいえ、人の悩み解決のお手伝いをするコーチングはすばらしい、ビジネスコーチを世の中に広く普及させたいとの思いを強くしていきました。

　そこで、このころに知り合った3人とわたしの合計4人で、05年4月にビジネスコーチ株式会社を資本金2700万円で設立したわけです。その前年の10月には、米ビジネスコーチ・ドットコム社の創始者、ゲイリー・ヘンソン氏を日本に招き、3日間の研修を受けて認定証をもらいました。そして提携という形でビジネスコーチ社を設立しました。現在も毎月、提携の契約料を払っています。

 　こうして会社を設立したわけですが、当時は会社を成長させて大きくする方法が分かっていませんでした。ミッションを持って、みんなが頑張れば何とかなるくらいにしか考えていなかった。そのミッションとして考えていたのは、「志ある人たちと一緒に上場を目指して1社に一人のビジネスコーチをつくる、それによって日本企業の生産性を上げる」ということです。

 　そのころの業務内容は、主に研修でした。1日の売り上げは60万円にもなりました。それから顧問契約料が月20万～50万円。これらで稼げるのは2～3人で、あとは事務方でした。一方で、わたし一人だった個人事務所や有限会社のころと比べて、経費が大幅に増えました。

　その結果、赤字が大きく膨らみ、設立から半年後に1期目として区切ることにしたのです。1期目の赤字は約1600万円で、資本金を4240万円にまで増やさなくてはなりませんでした。

経営者と職人的プレーヤーは両立しない

　業績が苦しくなると、どうしても経費を削減する方向へ走ることになります。社員はなかなか増やせない。しかも、わたしは少しでも稼ごうと忙しいので会社にいない。そのころ入社した社員に、「月20日は細川さんの顔を見ていない」と言われました。そうなると社内の統率もとれなくなります。

　わたしは社長であると同時にプレーヤーでもありました。自分で営業して自分でコーチングしていたのです。一人でやっていたころのコーチング職人としての意識を引きずっていました。

　この後、様々な危機や経験を通して、経営者が職人気質にこだわり、一人親方になっていてはいけない、マネジメントに徹しなくてはいけないということを強く実感し、軌道修正していくことになります。ですが、それはもう少し先のことです。

　2期目（05年10月～06年9月）は何とか黒字に転換できましたが、それは新しい社員を雇わないことで人件費の増加を抑えるなどしたからに過ぎません。3期目も同様です。

　そして4期目が終わろうとする08年9月、あのリーマンショックが起き、仕事が一気になくなりました。会社の雰囲気も、どんどん悪くなっていきます。どうすれば、この状況を打破できるのか。悩んでいるときに光明を見出すことができたのは、やはり人との出会いからでした。