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ビジネス成長の決め手!「黒字社員」の増やし方
第3回:「黒字社員」が入りたくなる「黒字会社」のつくり方(2)

ビジネスコーチ(株)代表取締役 細川 馨 ビジネスコーチ(株)代表取締役 細川 馨

 設立当初、なかなか成長軌道に乗れなかった当社は、リーマンショックの影響をもろに受け、一気に仕事が減り、窮地に立たされました。

ちょうどそのころ、ピータードラッカー財団の理事で盟友、また世界の名だたる経営者をコーチングしてきたエグゼクティブコーチングの世界的な第一人者、マーシャル・ゴールドスミスを、日経ビジネスと共同で日本に招き、大きなイベントを開催しました。

日経ビジネスのイベントは多くの人が集まり、成功だったようです。けれども我々のイベントは、成功と言えるほどには人を集められなかった。しかも、この費用に充てるため、銀行から2000万円を借りていました。結果的に、当時の業績悪化を加速させることになったのです。

リーマンショックによる危機をチャンスに変える

 その一方で、マーシャルとはよい関係をつくれたという果実もありました。当社のビジネスコーチスクールは、マーシャルの推薦をもらえることができ、知名度が上がりました。

 これをもっとうまく活用すれば、このころに成長軌道に乗れたかもしれません。ビジネスコーチスクールをエグゼクティブコーチスクールに変えて、積極的に展開してもよかったとも思います。しかし、わたしにはその決断ができなかった。なぜなら、まだ職人的プレーヤーとしての意識が強く残っていたからです。大きなクジラを釣ったのに、その調理の仕方がわからなかった。

 会社を成長させるには大きなブレークスルーが必要です。わたしはサラリーマンとして22年働いてきたこともあり、まだまだ職人、組織のパーツ、サラリーマンとしての視野しか持ち合わせていなかったのかもしれません。これでは、大きなブレークスルーは期待できない。サラリーマンとは異なる、社長、経営者としての大きな視野が必要なのです。

 翌2009年、わたしは年明けから「組織の成功循環モデル」について講演していました。このモデルは、米マサチューセッツ工科大学のダニエル・H・キム教授が提唱したもので、「(人間)関係の質」「思考の質」「行動の質」「結果の質」の好循環をつくることが組織が成功する上で極めて重要になるという考え方です。

 当時、社内の雰囲気は悪く、成功循環モデルの基本となる「人間関係」がひどい状態だったことに、この講演をきっかけに気づき、目が覚めました。そして、このまま業績が悪化していくと会社はつぶれるかもしれないけれども、せめて人間関係くらいはよくしていこう、と決心したのです。ここから少しずつ、当社は業績回復へと向かい始めます。

 いま思えば、リーマンショックの危機があったからこそ、こうした重要なことに気づき、それまでの考え方を改めることもできたと言えます。わたし自身の職人的プレーヤーへのこだわりも捨て、経営者としての本当の意味での覚悟ができたのも、この危機があったからこそでしょう。大きな危機を、新たな飛躍のチャンスへと変えることができたと自負しています。

人との出会いを急成長につなげる

 とはいえ、すぐに目に見えて業績が伸びていったわけではありません。10年ころまでは、赤字ではないが、大きな黒字にもなっていない状況でした。

 それが大きく変わったのが、11年です。7月にマーシャルに再来日してもらい、セミナーだけでなく、エグゼクティブコーチスクールも開きました。世界NO1エグゼクティブコーチのマーシャル・ゴールド・スミス博士のスクールの受講料は40万円ほどでした。もっと低価格にしたかったですが原価が高いので仕方なかった。しかしながら50人ほど受講者は集まっていただきました。“やはり世界のスーパースター”と感心したものです。修了証書も発行しました。

 この時、大きな出会いがありました。このスクールを、久野正人さんが受講していたのです。

 久野さんは、古河電気工業、日本サン・マイクロシステムズ、日本シリコングラフィックスを経て、00年から米国の医療・研究機器メーカーのベックマン・コールター社でCFOや事業本部長などを務め、05年には代表取締役社長になった人です。

 このスクールを受講した翌年の121月、久野さんは株式会社エム・シー・ジーを設立し、エグゼクティブコーチとして独立。併せて、弊社の統括パートナーエグゼクティブコーチになってもらいました。

 久野さんと組んでから、弊社の売り上げは1.5倍近くにまで伸びました。やはりクライアントは、実体験に基づく話の方が説得力を感じます。社員を大勢抱えてコーチングさせるよりも、久野さんのように社長やCEOなどの経験が豊富な人にマーシャルのエグゼクティブコーチングを学んでもらい、その人たちにコーチングしてもらったほうがいい。実際、久野さんと話しているうちに、自分の何倍もいいコーチだということがわかりました。

 こうして、自分の考え方が大きく変わりました。自分が目指すべきは「コーチングすること」ではなく、「コーチングを普及させること」で、そのためにはパートナーという形で外部の人に参加してもらったほうが生産性も高まることに気づいたわけです。久野さんの参加は、そのモデルケースとなりました。

 これが当社の大きなブレークスルーとなり、イノベーションの第一歩となったわけです。

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