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事例紹介

【福岡ソフトバンクホークス様】会社をさらに成長させるキーは、管理職のコミュニケーション

福岡ソフトバンクホークス株式会社

執行役員 総務人事本部 本部長 兼 筑後事業推進担当 川上 正己氏
総務人事本部 副本部長 兼 人事部長 仙田 厚毅氏

ビジネスコーチ お客様に聞く(コーチング研修・マネジメント研修、クラウドコーチング) ー 福岡ソフトバンクホークス ー

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福岡ソフトバンクホークス 執行役員 総務人事本部 本部長 兼 筑後事業推進担当 川上 正己氏および総務人事本部 副本部長 兼 人事部長 仙田 厚毅氏に管理職向けの「コーチング研修・マネジメント研修」「クラウドコーチング」を導入した経緯とその効果について詳しく聞きました。

プロフィール

川上 正己氏
1981年㈱ダイエー入社後、福岡ドームへの出向、シーホークホテル&リゾートへの出向等を経て、
2013年福岡ソフトバンクホークス(株)執行役員に。現在は、同社で執行役員 総務人事本部本部長。
ダイエーホークス時代から、”ホークス”を下支えている。

仙田 厚毅氏
中央大学法学部法律学科卒業後、山一証券(株)の勤務を経て、1998年テレコムサービス(株)に入社後、
合併を経てソフトバンク(株)へ。ソフトバンク(株)では、人事畑を歩み、人材採用部長として組織の成長を支える。
2016年ソフトバンクホークス(株)に出向 総務人事本部 副本部長 兼 人事部長
ソフトバンクホークス(株)で、組織改革の旗振り役として、活躍中。

コーチング・マネジメントプログラムの導入の目的

Q:まず、管理職研修についてお聞きします。福岡ソフトバンクホークスがこれを導入した目的は何ですか?

仙田様:
 会社をさらに成長させるキーは、「管理職」という経営陣の考えがあり、その中でも我々は最大のポイントは、「コミュニケーション」と考えました。特に働き方の社内アンケートを取った際にも社員から管理職のコミュニケーションに関するコメントが多く、そこにフォーカスすべきと感じたのです。

コミュニケーションという課題を解決するひとつの方法として、指示命令などの一方通行のコミュニケーションではなく、コーチングやファシリテーションなど、「双方向」のコミュニケーションスキルが必要だと考えコーチング研修を実施している会社を探し始めました

当社では管理職研修を長年実施していなかったので、講義内容はコミュニケーションにとどまらず「管理職とは?」という基礎的な部分も含めることが理想でした。

探すうちに、出向元(ソフトバンク株式会社)の人間に色々聞いてみたところ、「ビジネスコーチ(株)はすごく良い。」という話でした。百聞は一見に如かずということで、実際に講師の講義風景を見せてもらいました。

講義内容だけでなく、講師の方の人間力的な部分にも魅かれました。テキストに沿ってすすめるだけでなく折に触れてビジネス上での体験談も話され、そこに深みがあり、納得感が高い講義だと感じました。

長年研修というものを実施していないこともあり、受講生には年配の人間も含まれます。当社の野球界で長年やってきた社員はプロフェッショナルであり、仕事に対するポリシーとか深い考えをそれぞれ持っているのです。講師と生徒という関係であってもそういった部分で共感できて、人間的にリスペクトできる人でないと、研修自体が成り立たないと思っていましたので、見学後すぐにお願いすることを決めました。

Q:今回の「管理職向けプログラム」は組織の重要テーマだったわけですね?

 川上様:
 はい。弊社のトップからも、きちんとそういうところに力を注ぎなさいとい話がありました。横のつながりであるとか、柔軟なマネジメントのやり方とかが非常に大切ですと。特に弊社の場合、野球興行をベースにした事業で、どうしても縦で仕事をしがちなので、現場のメンバーが横のつながりで柔軟な発想をしようとした時に、上の課長・管理職クラスが硬直した縦型であったら何もできませんので。

Q:多くの企業で、若手社員の退職理由として「上司に対する不満」というものが多く挙げられますね。

仙田様:
 やはり上司と部下とのコミュニケーションが重要なのかと思います。研修後の管理職との会話で「Iメッセージ」(※例えば、部下を褒める時「よくやった。」で終わらせるのではなく、「私は嬉しく思う。」と「自分」を主語に付け加えるメッセージ)が自然に出てくるなど変わったことを実感しています。これまで研修がなかっただけに砂漠に水を加えたかのような吸収力だと感じています。 

Q:では、上司の方も悪意があったわけではなく、知らなかっただけということもあったかも知れませんね。

 川上様:
そこに関心を持っていなかった、というより忙しくて持てない、ということだったかもしれません。次から次と課題が下りてきますので。「部下をマネジメントするにはどうしたらいいんだ?」という悩みまでもいっていなかった気がしています。

Q:そういうところから、研修が実際に始まったわけですが、約1ヶ月で7時間3回(計21時間)の研修をお受けになられて、実際に起きた変化についてはいかがでしょうか?

川上様:
 個人的には、自分の目標に「家族と子供とは目を見て話す」とか、そういう身近なkawakamiことも入れていました。家族も結構、敏感に反応して「お父さん、いつもなんか暗い顔している」とか言われてたんですが(笑)、最初の研修が終わって帰った日に「今日、なんかいいことあったの?」と家内から言われました。自分では普通にしているつもりだったんですが、教えていただいたIメッセージや質問形式で話をしていくと、「なんか良いことあったの?」と言われたりして、それは研修の効果かなと思いました。家においてはそういうことがあったんですが、会社においてはまだ実践しているところですね。報告事項に対して、Yes Noの質問ではなくて、考えさせるような質問であるとか、あなたはどういうところが大事だと思っているんですか?とかいう質問をするように心がけています。

仙田様:
 リーダーシップや、マネジメントという概念を少なくとも当社のすべての部下を持つ管理職が認識できた、とすごく感じています。それから、「全社の共通言語」ができたというのはすごく大きいと感じています。評価関係の会議をしていても共通の概念、共通の言語があるため「この人のフォロワーシップがいいよね」などという短い言葉で会話もできるし、進めることができるというのが、すごく嬉しいですね。

Q:共通言語ができた、というのはひとつまた一体感を生むきっかけにはなりますよね。
  この1ヶ月の研修を通して、「フォロワーシップ」以外にできた共通言語というのは、何ですか?

 仙田様:一番は「リーダーシップ」「マネジメント」だと思いますね。

川上様:「傾聴」とかでしょうかね。

仙田様:「Iメッセージ」もそうですね。「傾聴」「Iメッセージ」は普通に言ってますね。

川上様:なかなか「内省」というところまではいってないですが、「振り返り」というのは、講師の先生が良く使っておられましたので、「今のこの面談を振り返ってどう思われます?」みたいな感じで、みんな使っているのではないかと思いますね。

仙田様:あと共通ワードは「家出」ですね(笑)。「また家出したよ。」「あ、たまごっちか。」みたいな。(※クラウドコーチングたまごっちVer.クラウドでの振り返りを数日間実施しないと、家出してしまう)

Q:1年後、2年後、3年後、この共通言語を「カルチャー」として浸透するために必要な取り組みは何でしょうか?

仙田様:senda
 人事として、フォロワーシップ表彰制度みたいなものをやろうかとか、そういう制度でもっと浸透させないとできないのではないか、と考えはじめていたときに、受講者から「いや、自分たちがプロジェクトで率先して上司も変えていくし、部下も変えていく。それを見せることによって、この会社の中に文化を浸透させていくのだ!」というような言葉が出たので、これを本当にやってくれたら、こんな理想的なことはないと思っています。

 

Q:浸透のための仕組みとしての「クラウドコーチング」(※研修での宣言を日々実践し、クラウド上で簡便に記録をつけることで意識付けを促進するサービス)をご利用いただいておりますね。

 川上様:仮にうっかりして記録をつけなくても、今日はうっかりしていたと、それに気づいているので、みんな振り返っていると思います。今日は休みで、やってなかったけれど、自分なりに考えたりとか、そういう意味ですごくいい中身だとは思っています。

仙田様:1週間に1回督促があるのがいいですよね。

川上様iPhoneとかiPadでできるのは便利だと思います。

川上様:やっているときに、ちょっとこう、ぱっとコーチが出てきて「どうですか?うまくいってますか?」みたいなことを言われたり、とかあるともっといいですね。(※今後、AIにて実装予定)

仙田様:1週間の振り返りのときは、できたとかできなかっただけではなくて、どこができたんですか?理由は何?とか言われますのでコーチのアイコンがついていると、結構リアルかもしれません。(※今後、AIにて実装予定)

川上様:そこで悩みがあったらいれるとか。

Q:意識付けの促進というところで、お役に立てているということでしょうか。

川上様:
 それはすごくあると思います。だいたい研修というのは受動的で、1日終わったら終わりみたいな感じじゃないですか。それが、次にある時までに、それまでの日にちを毎日、取り組むということになるわけですから、研修がその間もずっと続いているという意識が持てます。1ヶ月間が研修期間という感じになるので、それで最初にやったときと終わったときの変化や、自分の成長を、具体的にああいうもので示されると、まだまだだなとかですね、もっとこういうところをやらないといけないんだなというのがすごくわかりやすいと思います。 

Q:今後の展開についてお聞かせください。

川上様:
今回、部長、課長というライン長の管理職全員にやったんですね。もちろん、管理職域にある専門職に対しても、今後、継続してやっていかないといけないと思っているのですが、次世代、次の管理職になる層にも、(今回のように全員集合してというのはできませんが)数名とか、小規模なプログラムになると思いますが、今回我々が受けさせていただいたものと同じレベルのものを受けさせてあげたいなとすごく思っています。

Q:もし、ビジネスコーチ(株)のプログラムを検討されている企業様へのメッセージがあればお願いします。

川上様:
 会社での自分のスキルアップももちろん目指したのですが、個々の人生設計にまで踏みこんで、非常に良いきっかけになりました。管理職のスキルアップと部下の育成にぜひ、取り入れられることをオススメします。

また今回は、ビジネスコーチ社のご提案で、上司役(弊社コーチ)と部下役(福岡ソフトバンクホーク社様社員)の面談の1on1動画も作っていただきましたが、あれは結構、臨場感がありましたね。リアルにうちの社員が出てくるので、素晴らしいアイデアだと思いますよ。違う人が出ていたら、極論を言えば、興味半分ぐらいだと思います。面白いなと思ってみるんでしょうけど、リアルに自分とこの部下が出ているから、すごく聞きやすいんですね。本当にあれはすばらしいアイデアです。あの1on115分でやられてましたが、15分でもこれだけ話ができるんだ、というのは、ものすごく感じました。なかなか会議設定って、15分設定とかできないんですけども、30分設定して15分ちゃんと話をするとか、5分雑談してとかいうことでやれば、コミュニケーションってもっととれるんじゃないかなというのは、みんな気づいたんじゃないかなと思います。次にそれをどう行動に起こすかというところなんですよ。

 仙田様:
 今まで人事をやってきて、いろんな研修会社さんに会ってきたのですが、定着、行動に移させる、を、すごく真剣に考えている会社さんだと思います。プログラムもすごく実践的でした。

どうしても、研修で学んだ後は「本人の意識次第」とか「紙を渡されて毎日記入しなさい」というケースが多いですから。

ちなみに研修をお願いするときの唯一の懸念は、ロープレが多いので受講生のやる気に研修の成否が左右されるのではないかということでした。でも、その点もきちんと対応していただけたと思いますし、最終的には行動に移そうと思ってくれる人が出ました。悩んでいる会社さんがあれば、悩みも直接相談されればきっと答えていただけると思います。

私たちはビジネスコーチさんにお願いしてよかったと思っています。

 

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写真左端はビジネスコーチ社執行役員 クラウドコーチング事業部長 栄木憲太郎、右端はHRサービス事業部 課長 森川駿

03-3556-5271
受付時間 9:30〜18:00
(土曜祝日を除く)

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