次世代リーダーを育てるエグゼクティブコーチング。「36週間の内省」が経営幹部を変えた

橋場：まずは貴社の事業について森さんに伺います。現在までの沿革と、近年注力している事業領域についてお聞かせください。

森：当社の祖業はテレマーケティング事業で、まもなく30周年を迎えます。当初の十数年間はコンタクトセンター運営が中心でした。その後は、通信販売業のクライアントが多かったことから、当社が物流倉庫を構えて商品のピッキングから受注後の配送までを一貫して手がけるフルフィルメント事業を拡大。やがてECの時代となり、当社が運営するコンタクトセンターも電話だけでなく、メールやチャットなど多彩な手法でコミュニケーションを図るようになりました。現在ではECサポートを主務とする3拠点目の立ち上げの準備も進めています。

橋場：コロナ禍においては、地方自治体の業務をアウトソーシングで請け負う公共BPOサービスが大きく伸びていますね。人材育成や組織づくりの取り組みにも大きな変化があったのではないでしょうか。

森：公共BPOサービスは、会社の売上全体が倍増するような急成長のエンジンとなりました。このサービスを開拓し、現在で責任者として陣頭指揮を執っているのが、今回のエグゼクティブコーチングにトップバッターとして参加した執行役員の野上です。

従来のコンタクトセンターは受託産業であり、受け身の姿勢で展開してきた事業でもあったと思います。しかし野上は公共BPOサービスを推進するにあたり、大きく事業を伸ばすための新たな組織・採用戦略を定めて推進してくれました。短期間で急速に事業拡大できたのは、仕事のやり方そのものが変わっていったからだと考えています。

橋場：エグゼクティブコーチングは、経営幹部が1対1でコーチングを受ける取り組みです。こうした機会を複数の経営幹部へ設ける企業は決して多くはありません。なぜ森さんは、経営幹部に投資しようと考えたのでしょうか。

森：理由はシンプルで、私は人を育てることが苦手だと自覚しているからです。これまでは事業成長を必死に追いかけるばかりで、人を育てることになかなか目を向けられていませんでした。人材育成について体系立てて学んできたわけでもありません。自分自身が学んでいないのに、人に教えられるはずがないですよね。だから、自分が“最も苦手”としていて、かつ今後の自社には欠かせない幹部の成長支援に投資すべきだと考えたのです。



橋場：公共BPOサービスを牽引する野上さんには、2021年11月から2022年7月まで、約9ヶ月にわたりエグゼクティブコーチングを受けていただきました。参加前と参加後で、野上さんの変化をどのように感じていますか。

森：プログラム参加にあたって野上自身が掲げた課題は、育成下手な私なりに、野上に対してずっと指摘してきた課題とも重なっていました。野上はスピーディーに、かつ的確に事業を進めていく一方で、どんな場面でも常に相手の先手を取ってコミュニケーションを図ろうとする傾向があったのです。しかし、そうした「先制攻撃」ばかりでは、今後事業のトップとして人と関わっていく際に落とし穴が待ち構えているかもしれません。その課題を野上自身が認識し、変わらなければならないと腹落ちできたのではないでしょうか。

橋場：野上さんご本人にも詳しく伺えればと思います。森さんから「課題」についての指摘がありましたが、野上さん自身はプログラムへの参加にあたってどのようなテーマを設定していたのでしょうか。

野上：まさに森から指摘があった通り、「先制攻撃」を自身の問題だと考えていました。それまでの私は、人と会うときにまず「甘く見られないように」と考え、先制攻撃で自社の事業や自分自身をアピールしてしまっていたのです。そうしたコミュニケーションを改め、“逡巡を恐れず、自重して傾聴できる自分”になっていこうと思ってテーマ設定しました。

橋場：「逡巡を恐れない」というのは、野上さんならではの深い言葉ですね。

野上：逡巡は、戸惑っていてどうすればいいか分からない状態を指します。基本的にはネガティブな意味合いで使われることが多い言葉ですよね。ただ私自身の歩みを振り返ると、逡巡を恐れるあまりに先制攻撃してしまうし、結果としてずっと即決即断を重視してきたように感じました。逡巡することは決して悪いことではないのだと、自分に言い聞かせることがコーチングの入り口となりました。

橋場：「自重して傾聴する」という言い方も印象的です。

野上：以前の私は、人から質問された際にもとにかく即答する人間でした。相手の言葉を、いかに素早く打ち返していくかばかりを重視していたのだと思います。しかし、そうしたコミュニケーションだけでは相手の話す内容を深く理解することができません。自分の発言を一旦抑えるという意味で自重し、傾聴する人間になりたいと考えていましたね。

橋場：実際にプログラムがスタートしてから、野上さんは本当に大きな変化を遂げたと感じています。私はこれまで17年間、500名以上の経営層の方へエグゼクティブコーチングを実施してきました。その経験から言っても、お世辞を抜きにして野上さんは顕著な自己変革を実現しています。
野上さんは当初から、変わりたいという気持ちを強く持っていましたよね。成果を出しているリーダーは自分なりの勝ちパターンを持っていて、「変わりたいとは思っていない」ケースが少なくありません。なぜ野上さんは変わろうと思えたのでしょうか。

野上：常に変わり続けていかないと、仕事でも私生活でも成果を上げられなくなると感じていたからです。
振り返ってみれば、森からは私が先制攻撃を常にしようとすることについて、以前からずっと指摘されていたように思います。「何を怖がっているんだ？」「どんな相手にも噛みついてばかりでは真のリーダーになれないぞ」という言葉をかけられたこともありました。当時の私は30代で、その言葉の真意をよく理解できていなかったものの、「このまま40代や50代になるとうまくいかなくなるのでは」と心のどこかで思っていました。

そうこうするうちに新しい拠点でコンタクトセンターを運営したり、ECや公共BPOの事業を任されたりするようになりました。これまで知らなかった地域や、知らなかった人たちと接する機会がどんどん増えていったのです。

ときには、会社にあまりロイヤリティを感じていない人たちをひとつの方向にまとめて事業を進めていかなければならないこともあります。そんな状況で自己中心的にいては、物事がうまくいきません。これまでの自分のやり方では通用しないと実感しました。そんなタイミングでエグゼクティブコーチングを受ける機会を得て、「変わるなら今しかない」と強く思いました。

橋場：いろいろな出来事やタイミングが重なり、自己変革へとつながっていったのですね。

橋場：今回のエグゼクティブコーチングの最大のポイントは、野上さんが自分自身を振り返る際の「内省の深さ」だったと思っています。たとえば野上さんは毎週、土曜日の朝9時半までにクラウドコーチングのシステム上に1週間の振り返りを入力し、私に共有してくださりました。これを36週間やりきれる方はそうそういません。野上さんが本当に真面目に向き合っていたことが強く印象に残っています。内省することは、野上さんの中でどんな意味を持っていたのでしょうか。

野上：私は以前から、寝る前にシャワーを浴びた後の2〜3分で1日の出来事を振り返ることを習慣にしていました。でも、いつも苦々しい気持ちになるだけで、毎日振り返ってはいても、結局は同じことを繰り返してしまっていたんです。

それが今回のコーチングでは、内省に焦点を当てて自分の行動を改善していくことが効果的だと週ごとに実感できるようになりました。うまくいかないことがあったら、その出来事の背景を徹底的に顧みて、それでも繰り返してしまったときにはさらにまた原因を考える。

これを続けられたのは、コーチングの中で橋場さんに目標設定を一緒にしていただき、私の課題を踏まえ、「この目標に向かえていないから反省すべきですね」とともに考えてもらえたおかげだと思います。実は今でも、橋場さんには送らないものの、相変わらず1週間の内省を入力し続けて自分で振り返っているんですよ。

橋場：加えて今回は、野上さんの奥さまも取り組みをご存じでした。野上さんは奥さまにも内省した内容を共有していましたよね。なぜ奥さまの協力を得ようと思ったのでしょうか。

野上：私の目標は、仕事だけでなく自分の人生そのものと結びつけていたつもりです。会社でのコミュニケーションのあり方がどんなに変わっても、家庭にいるときの自分が前と同じでは、真の自己変革とは言えないと思ったからです。

私は家の中でも即断即決、妻の話をほとんど聞かない人間。それを直そうと思って、妻にもエグゼクティブコーチングの話をしました。私に対して不満を抱いている部分もあると思ったので、「嫌だと感じることはどんどん言ってほしい」と伝えました。

結果、妻から指摘されることはほとんどありませんでしたが、私が振り返りを入力していた毎週土曜日の朝8時半から1時間は、子どもたちを遠ざけて私を集中させてくれました。取り組みの後半になると、毎週金曜日の夜に「1週間の振り返り」の時間を確保して、私の話を聞いてくれるようになったのです。これが大きな助けになりました。

橋場：野上さんは仕事の進め方の視点を超えて、人としてのあり方にフォーカスしていたのですね。自身は周りの人からどう見られているか、どんな印象を持たれているのか。これを考えるのもプログラムの大事なポイントです。野上さんは自分自身を俯瞰して、どんなことに気づきましたか？

野上：まずは傾聴し、相手の話の意図を捉えられるようになったことで、従来は自分の結論ありきで会話を進めていたことに気づきました。周囲の人が寄せてくれるたくさんの意見を、いつの間にか封殺してしまっていたのだと。

たとえば何かについて議論し、私が結論A、相手が結論Bだった際に、以前の私はBについての意見を聞かなかったのです。しかし相手の意見を傾聴するようになったことであるべき姿の議論が生まれ、最近では「AもBもいいけど、Cという結論もあるよね」といった結果が生まれることも増えてきました。

部下から見れば、以前の私という上司のもとでは可能性ゼロだったことが、今では実現されつつあるのかもしれません。最終的にはリーダーとして、決めるべきところは決めなければいけませんが、「私はこう思うけどみんなはどう思う？」と部下に投げかける場面も増えましたね。

橋場：再び森さんに伺います。エグゼクティブコーチングの取り組み結果は、受ける方の意識や行動によって大きく変わる面もあると思います。「コーチングを受ける側」として、どのようなスタンスや意識を持つべきでしょうか。

森：これはコーチングだけでなく研修などにも言えることですが、受ける側の本人に自発的で前向きな意識がなければ、どんな取り組みも意味をなさないのではないでしょうか。特にエグゼクティブコーチングは、何かのテクニックを教わるのではなく、内省を手助けしてもらう場です。そこに参加する自分自身が変わりたいと思っていなければ意味がありません。自分と向き合い、変わろうとする素直な精神状態が必要だと思います。

橋場：まさに野上さんは、変わりたいという強い思いを持っていましたよね。

野上：エグゼクティブコーチングを受ける前には、「自分は『変わりたい』と本当に思っているのか」を考え、自分自身の中で整理しておくべきだと思います。コーチングはあくまでもきっかけであり、変わりたいという気持ちがなければ成果はゼロになってしまうかもしれません。その意味でも、コーチングを始めるにあたって橋場さんや会社の上司、仲間に関わってもらいながら目標設定できたことは大きかったですね。

橋場：これからエグゼクティブコーチングを導入したいと考えている経営者や人事担当者へも、ぜひメッセージをいただければと思います。

森：将来の経営幹部や経営者を育成していく上で、対象となる一人ひとりの個性は変えようがない部分だと思います。大切なのは、個性を尊重した上で内省を促していくことではないでしょうか。幹部候補になる人材なら、能力やスキルは高いものを持っていて当たり前。必要なのはテクニックではなく、リーダーとしての人間力を磨いていくことでしょう。そのための取り組みとして、エグゼクティブコーチングには大きな意義があると感じています。

写真左は、ビジネスコーチ株式会社 営業本部 山本 楽、写真右から営業本部 濱一成、取締役副社長 橋場 剛