“挑戦”と“能力発揮”で未来を創る。自律型人材の育成を目指す青森銀行の1on1導入プロジェクト

左から、株式会社青森銀行人事部能力開発課課長金濵亮一氏、シニアプランナー木村直史氏、
部長中谷有一氏、副部長柴崎賢治氏、能力開発課プランナー高橋勇介氏

全ての職員に“挑戦”と“能力発揮”を促し、「自ら考え行動する自律型人材」へと成長する——。青森銀行ではそんな人事ポリシーを掲げ、コミュニケーション改革を進めるためのツールとして1on1を導入しました。対象は全職員、約1200名。この大規模プロジェクトをどのようにして進めているのでしょうか。青森銀行が目指す未来と、1on1導入によって見えてきた変化の兆しを踏まえ、現在までの取り組み状況を人事部のみなさまに伺いました。

クライアント企業情報

株式会社青森銀行

青森県下2大地方銀行の一角として地元経済・産業の発展に寄与。営業店舗数82カ店（本支店・出張所）、職員数1181名、総預金3兆483億円、貸出金1兆8671億円。

ご担当者様

人事部部長中谷有一氏：
人事部門のキャリアを重ね、浪打支店長、城東支店長を歴任し、2018年6月より現職。2022年4月より発足したプロクレアHDの人事企画部長も務める。

人事部副部長柴崎賢治氏：
主に本部個人部門、企画部門、人事部門のキャリアを重ね、土手町支店長を経て、2020年4月より現職。女性活躍推進の一環として、あおぎん『ウーマン・アクティブ』プログラムを推し進めている。

人事部シニアプランナー木村直史氏：
幸畑出張所長、営業統括部副部長、乙供支店長、青森地区営業本部副本部長を歴任し、2021年4月より現職。ミドル・シニア層のキャリア開発を担い、経営職の階層別研修にも携わる。

人事部能力開発課課長金濵亮一氏：
青森銀行従業員組合の委員長を経て、2021年10月より現職。人材育成計画、階層別研修、アセスメント等能力開発全般において幅広く携わる。

人事部能力開発課プランナー高橋勇介氏：
本部法人営業部門を経て、2020年7月より現職。階層別研修、業務別研修に加え、自己啓発等にも携わる。1on1ミーティング施策の担当。

お客様の課題・ご要望

・全ての職員に“挑戦”と“能力発揮”を促し、「自ら考え行動する自律型人材」へと成長させたい
・上記の人事ポリシーのためのコミュニケーション改革が必要

ビジネスコーチの提案・サポート

・1on1ミーティング導入プログラム

従来の役割を超える「プロフェッショナル」を育成

——青森銀行で1on1を導入した背景についてお聞かせください。地方銀行を取り巻く環境や、地方銀行に求められる役割の変化をどのように捉えていますか。

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中谷氏：地域金融機関を取り巻く現状はかなり厳しいものと認識しています。人口減少によって、私たちの事業基盤である地域経済全体が縮小傾向にあります。さらに日銀の金利政策の影響もあり、銀行の金利収入も下がり続けてきました。

こうした環境の中、近年は銀行法の改正により銀行の業務範囲の緩和が進んでおり、銀行は新たな事業分野へ参入できるようになりました。当行も新たなビジネスモデルの創出に動いており、当行がありたい姿の実現のための人と組織の基盤づくりとして、2021年4月に新人事制度をスタートさせました。

——「新人事制度」の狙いは何でしょうか。

中谷氏：いまの時代、新たなビジネスモデルを創出し、具現化していくためには、職員一人ひとりの専門性向上が重要だと考えられています。本来的な意味でのプロフェッショナル、従来の銀行員が持つスキルの枠のみにとどまることなく、より幅広くより深い専門性が求められているのです。

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柴崎氏：とはいえ、ただ「プロフェッショナルになりなさい」と号令をかけるだけでは、人材育成にドライブをかけることはできません。そこでまず私たちは企業理念のもと、当行と職員はどのような関係にあり、当行は職員に何を期待し、何を提供し、何を評価し報いていくか、という人事の中核を成す考え方を定め、新たに「人事ポリシー」として言語化しました。

新たに掲げた「人事ポリシー」

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出典：株式会社青森銀行HP

この人事ポリシーに基づき、新人事制度では旧来の年功序列的な要素を改め、職員一人ひとりの挑戦と能力発揮を実現する機会を広げ、主体的な行動と成果に報いる制度へと刷新しています。

かつて、日本企業の人事制度はゼネラリストを目指す一本道がほとんどでした。銀行でいえば「まずは支店長を目指し、選び抜かれた人材が頭取を目指す」というキャリアです。今後もこうしたマネジメントを担うゼネラリストが必要であることに変わりませんが、青森銀行では高い専門性を身につけた「プロフェッショナル職」を目指す道を新たに用意し、多様な人材の育成に舵を切っています。

上意下達から1on1へのコミュニケーション改革

——プロフェッショナル育成という新たな方針を進める上で、なぜ1on1の導入が必要だと考えたのでしょうか。

中谷氏：当行を取り巻く環境は、これまでになく大きく変化しています。低金利環境の長期化やマーケットが縮小するなかで、ビジネスモデルの変革を推進していく必要がありました。つまり、安定した金融インフラの維持に加え、コンサルティング機能の高度化、更には、金融の枠を超えた新たなフィールドにも挑戦していきたいと考えています。そのためには職員一人ひとりが自ら考え、行動する自律型人材へと成長していくことが重要です。人事ポリシーで掲げたこの思いを一人ひとりに伝え、浸透させていくためにも、1on1を導入する必要があると考えました。

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金濵氏：これは当行にとっての大規模なコミュニケーション改革です。これまでは、上司から部下への指示を中心としたコミュニケーションが基本。そうした組織に1on1を導入するのは大きな変化だったのです。

——1on1の導入にあたって懸念していたこと、課題視していたことがあればお聞かせください。

木村氏：何のために1on1をやるのか。人事からはメッセージとして発信していたものの、一人ひとりの職員が腹落ちしてくれるかは一番の不安材料でしたね。組織全体で見れば変化に対しての許容度が高いわけではなく、新しいことを始める際には「様子見」の風土があるとも感じていたので。

高橋氏：入り口の段階では、導入研修という形で全職員に1on1の意義を伝えたのです。その後に実施したアンケートでは、「1on1はこれまでの上意下達の風土から考えれば真逆のやり方だ」と感じた職員が多いことが分かりました。中には不安を覚える人もいたでしょう。コミュニケーション改革を受け入れてもらうためには、やはり研修を行うだけでは不十分であり、研修後の行動変容をフォローすることこそが重要だと感じました。

人事メンバーが「社内コーチ」となり、1on1の価値を伝え続ける

——1on1の導入は全職員、約1200名を対象とする大規模なプロジェクトとなりました。取り組みを円滑に進めるため、どのような点を工夫していますか。

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高橋氏：私たちはこれまでも職位や階層に応じてさまざまな研修を実施してきましたが、全職員を対象として一斉に行うものは前例がありませんでした。職員に対しては、まず「全職員対象」であることを強調してアナウンスし、それだけ重要な取り組みであることを伝えました。

その上で、部下側には1on1に関する動画を視聴してもらい、基本的な理解を促しました。また、上司側に対しては、役員をはじめさまざまな層を巻き込み、重要な取り組みであるというメッセージを出しました。さらに研修をオンラインで行えるようにしたことで、離れた拠点からでも参加しやすくなりました。

その後の実行フェーズでは、月2回、1回あたり15分を基本として、部下と一次評価者である直属の上司との間で1on1を実施しています。現時点では、全体の7割以上の職員が1on1を月1回以上実施している状況です。

——青森県という広い地域の特性があっても、オンラインで取り組める点は、全国の地方銀行にも参考になるところが多そうですね。取り組み開始後、職員のみなさまにはどのような変化の兆しが見られますか。

高橋氏：部下側では、上司とのコミュニケーションの少なさに物足りなさを感じていた人が1on1のメリットを見出してくれるようになっています。一方で、1on1で話す内容を決めるのは部下側なので、「どんなテーマを設ければいいのか」と悩んでいる姿も見られますね。

木村氏：上司側の管理職や支店長と話していると、部下と対話ができることにメリットを感じていると同時に、多忙な現場で時間が取りづらいこともあって、なかなか1on1の優先順位を上げられない現状もあるようです。新たな人事ポリシーを浸透させていくためにも、1on1のさらなる定着が課題だと感じています。

——こうした課題に対して、ビジネスコーチとしてもさまざまな解決策を提案していきたいと考えています。現在までのビジネスコーチのサポートを、どのように評価していますか。

金濵氏： これは1on1に限らず、研修などの他の施策についても言えることですが、参加者はどうしても導入段階のガイダンスを受講し終えた瞬間のモチベーションがピークとなりがちです。研修後のモチベーションは緩やかに下がっていく傾向があると考えています。そのため1on1では私たち人事メンバー自身が伝道師となり、価値を伝え続けていく必要があります。

現場の支店長などに本気で伝えていくには、私たち自身がスキルを高めていかなければならないのです。その点を踏まえて、ビジネスコーチからは「社内コーチ資格」の仕組みを提案してもらいました。現在は人事メンバーに加え、より現場に近いメンバーも社内コーチの資格取得に向けて研鑽を重ねています。こうした枠組みをタイムリーに提供してもらえたことに感謝しています。

高橋氏：私は研修会社からご提案いただくとき、「今はこんな研修が流行っていますよ」といったアプローチを受けることが多いんですよね。しかしビジネスコーチは、研修に限らずワンストップで提案してくれています。1on1のアドバイザリーに始まり、導入研修、動画コンテンツ、社内コーチ育成、さらには定点観測のためのサーベイなど、青森銀行に1on1を定着させるための仕組みを提供してくれている。これが一番ありがたい点だと感じています。

1on1は「人的資本経営」や「エンゲージメント向上」にも資する

——今後の取り組みに向けた計画もお聞かせください。

高橋氏：実際に1on1をやってみて、定着に至るまでの道のりはまだまだ長いと感じているところです。取り組みを現場任せにすると、いつしか形骸化してしまうかもしれません。人事としては定期的にフォロー研修をしたり、現場で1on1のコーチをしたりといったサポートを充実させていきたいと考えています。

金濵氏：まずは1on1の経験（量）を積み重ねて、その先に質を高めていく取り組みを進めたいですね。ビジョンとしては、1年後には1on1が行内の日常会話になるようにしたいと考えています。文化として根づくまでには時間がかかると思いますが、私たち自身がコーチとなることで動きを加速させたいです。

——これからは他の地方銀行でも1on1導入に向けて取り組むところが増えるかもしれません。先行者としてアドバイスをいただけるとしたら？

中谷氏：昨今、人と組織の領域が注目されるようになっています。経済産業省では人的資本経営の実現に向けた検討を進めており、経団連でもエンゲージメント向上の重要性を示していますよね。そうした文脈で考えれば、1on1は大きな可能性を秘めた良いツールだと言えるのではないでしょうか。

柴崎氏：1on1を導入してマイナスになることはないと思います。もちろん導入時の苦労はあるでしょうが、各社が抱えている課題をクリアするためのひとつの手段となり得るはずです。

木村氏：実行フェーズにおいては、現場で月2回の1on1を回し続けていくことの大変さに直面するかもしれません。私たちも同様の課題を抱え、スローガンを共有したり、社内メールマガジンを発信したりと、1on1への意識を高めるために工夫を重ねています。こうした一つひとつの取り組みを着実に進めていくことが重要だと思います。

高橋氏：その際には、自社ならではの1on1の定義を明確にし、共有していくことが大切なのだと考えます。私たちもビジネスコーチからアドバイスをもらい、「青森銀行の1on1とは」という定義をつくりました。定義があるからこそ、それぞれの思いがぶれることなく、共通概念のもとで1on1を浸透させられるようになるはず。準備段階においても、「何のために1on1をやるのか」を言語化し、思いを共有していくことが大切なのではないでしょうか。