【HRエグゼクティブサロン 第16回】
帝人における、イノベーション創出のための人事戦略

＜登壇者＞

帝人株式会社 日本地域人事・総務統括 人財開発部長
原 美奈子 氏

2006年、帝人株式会社にキャリア入社。グローバル人事、人事制度企画運用、HRBP、大阪本社総務課長など、人事総務の領域に幅広く携わる。2019年、グローバルダイバーシティ＆インクルージョン推進室長に就任し、グローバルでのダイバーシティ＆インクルージョン推進、企業風土改革、社員エンゲージメントプロジェクトなどをリード。2022年4月より現職。

帝人株式会社は1918年に創業し、2023年で創立105年になります。日本やアメリカ、ヨーロッパ、中国をはじめとしたアジアなどに拠点を持ち、グローバルで約2万2000人の従業員数を抱えています。100年を超える歴史のなかで、同社はこれまでピンチに何度も直面しましたが、そのたびに危機を乗り越えてきました。変革と挑戦が繰り返されてきた歴史を持つ会社なのです。

例えば、中核事業に成長した在宅の医療機器、IT事業もそういったチャレンジのなかで生まれました。2000年以降は既存事業の領域を超えて、製品だけでなく、ソリューションを提供するという新しい価値を提供するようなビジネスモデルをつくろうとしています。

チャレンジを繰り返してきた同社では、企業理念として次の3つを掲げています。

・クオリティ・オブ・ライフの向上に努めます
・社会と共に成長します
・社員と共に成長します

この企業理念を実現するために、2030年に実現したい姿として、「未来の社会を支える会社」という長期ビジョンを掲げました。そして企業理念を実現するため、帝人（TEIJIN）のアルファベットの頭文字に合わせて、次のように従業員の行動規範をグローバルで定めています。

・Together
・Environment, Safety&Health
・Integrity
・Joy at Work
・INnovation

キャプ：従業員の行動規範

この行動規範は、従業員が何かに迷ったときに立ち返られる価値観、行動のよりどころとして定めています。

帝人ではイノベーション創出のための人事戦略として、長期ビジョン実現に向けたロードマップを作成しました。長期ビジョンにある「未来の社会を支える会社」を実現するには、これまでの製品開発の延長線上にない、イノベーション創出が不可欠と考えています。このイノベーションを創出するために、事業間シナジーを追求したり、外部との連携を強化したりしています。

イノベーション創出のための人事戦略として、「企業風土改革」「多様性（DE&I）」「新たな働き方」の3つの取り組みを開始しました。この取り組みにより、「イノベーションを創出しやすい企業風土を醸成すること、多様な価値観・経験を持った従業員を集めること、従業員一人ひとりが活躍しやすい柔軟な働き方と合わせて生産性向上の仕組みをつくることで、長期ビジョンの『未来の社会を支える会社』の実現へとつなげていきたいと考えています」と帝人のビジョンの基盤について原氏は語りました。

企業風土改革の具体的な取り組みは、次の3つです。

・企業風土改革プロジェクト　“Power of culture Project”
・エンゲージメントサーベイ　“Engagement survey”
・新アワード　“Designing Future Award”

Power of culture Projectは、イノベーションを創出しやすい企業風土に変えていくことを目的にしています。リーダーの行動や振る舞いを変えることで、組織全体の文化を変えていくという、トップダウン型でアプローチするプロジェクトです。2020年に役員層から開始して、2021年には役員直下の部門長へ実施、2022年には部長クラスへというように上位レイヤーから順にワークショップを進めていきました。

Power of culture Projectを開始する前に、当時の役員全員に企業風土についてインタビューを行い、現状と望ましい企業風土について調査しました。その結果、認知の多様性と心理的安全性という2軸で企業風土を測ったところ、次のようになりました。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　帝人の現状と望ましい将来の状態


認知の多様性は、ひとつの物ごとを見たときにどれだけ違う捉え方ができるのかという考え方や、アイデアの多様性というものを示しています。いまの同社の状態は、認知の多様性が多少あるものの心理的安全性がそれほど高くない、Defensiveとカテゴライズされるものでした。

Harvard Business Reviewに掲載された論文によると、Generativeを企業風土に持つ会社では、より多くのイノベーションが起こりやすくなるといわれています。帝人では、いまの状態を認知の多様性が高く、心理的安全性も高いGenerativeへ持っていきたい、という将来の方向性を明確化しました。

Power of culture Projectのワークショップでは、日本国籍、外国籍の役員すべてを集めてワークショップを行いました。

同社の企業風土をどのように変えていきたいかディスカッションを重ねて、変えてゆきたい企業風土の方向性を言語化し、リーダーシップのあり方を議論して、リーダーシップ憲章という、企業風土を改革するリーダーの振る舞いについて指針をつくりました。

「あなたはどのように行動を変えますか」と役員一人ひとりに問い、各々のアンサーを業務のなかで実行してもらったのです。2021年は部門長、2022年は部長クラスへ同じ内容のワークショップを展開しました。

そしてこの取り組みのなかで、役員が伝道師となってワークショップへ一緒に参加し、自身が経験したことや自身が企業風土を変えるためにどういったことを行ったか、そして失敗したかという自身のストーリーを全部語ることで参加者の共感を高めることも行われています。

2020～2022年までの3年間続けてきた取り組みですが、原氏は「企業風土が大きく変わったぞ、というほどの職場での感触はまだありません。なぜなら、企業風土を本当に変えていくには長い時間がかかるからです」と話しました。しかし、ワークショップの参加者からは「自分の行動を変えたことで会議の参加メンバーの発言が多くなった」「部下が自律的に行動するようになった」、部下からは「上司が自分の意見を聞いてくれるようになった」というコメントもありました。

原氏も自身は実感できていないものの「企業風土が少しずつ変わり始めている、そういう芽が出てきたと思います」と述べました。

Power of culture Projectの取り組みは2022年でいったん終了し、今後はボトムアップでのアプローチを強化していく方向です。企業風土が変わってきたことを本当に実感するには、Power of culture Projectのような取り組みを中長期的に継続して繰り返し、何度も実践していくことが必要と考えられるため、今後も改革をさらに続けていきます。

同社では2021年度からグローバルで統一したEngagement Surveyを行っており、すべての組織階層で所属長が自組織の結果を見られるようになっています。同社は部・課という組織の最小単位での改善アクションを徹底的に行うことに力を入れています。改善アクションを行うことで社員のエンゲージメントの向上と合わせて、ボトムアップでの企業風土の変革を目指しているのです。

原氏は改善アクションのなかから、ふたつの事例を紹介しました。

ひとつは日本で交代勤務を行っている製造工場での取り組みです。交代勤務のため全員が一堂に集まることができず、工場長が各組のメンバーをそれぞれ集めて改善アクションを議論し、決めた取り組みを実施しました。

製造工場では、各組で決めて取り組んだことを可視化して、全員が見られるようにしました。これにより、いま実施できていること、できていないことを全員が把握できるようになり、従業員の意識変革や取り組みに対する熱意を高める効果につながったのです。

もうひとつは、アメリカでの取り組みです。人事のマネージャーが在米の全マネージャーに声をかけて、サーベイ結果のレビュー会を自発的に行いました。それぞれ自組織の結果をどう理解しているのか、結果を受けてどう改善していったらよいのかを話し合う場を設けたのです。アメリカの各拠点で同じようなことを行い、これによってマネージャーが自律的に改善に取り組み始めました。

これまで同社では成果が出たものに対して表彰する既存の表彰制度がありましたが、新アワードのDesigning Future Awardでは、成果が出ていなかったとしても、新しい取り組みをしたということを表彰するために設立しました。

Designing Future Awardは2021年から運用を開始し、同社の行動規範「Together」「Sustainability」「Joy at Work」「INnovation」の4項目それぞれの取り組みを表彰することで、多くの従業員に「チャレンジしたい」と意欲を持ってもらうことにつながっています。

同社のDE&Iへの取り組みの歴史は古く、1999年に女性活躍推進委員会をつくったのがスタートです。以来、ダイバーシティ推進をずっと継続しているため、23年間継続していることになります。

現在、DE&Iで優先的に取り組んでいるのが、意思決定層である役員層のダイバーシティです。この役員層のダイバーシティを実現するためのKPIとして、2030年までに外国籍役員、女性役員の比率をそれぞれ30％以上に設定し、これを実現するための取り組みを行っています。

同社のDE&Iは日本だけでなく、アメリカやヨーロッパ、中国、東南アジアなどそれぞれの地域事情に応じて、課題解決のためのKPIを設定しています。

帝人におけるDE&I推進のKPI

女性活躍に関しては全地域共通の課題ですが、地域によってレベルの違いがあります。日本であれば2031年4月に女性管理職を現在の倍以上増やすのがゴールになりますが、アメリカやヨーロッパ、中国などでは女性管理職が一定数いるものの、そのなかでも部長やグループ会社の役員などのシニアエグゼクティブをより増やしていくことが目標です。女性以外にも人種や国籍の多様性など、各地域の実情に応じたKPIを定めて、多様性を推進しています。

DE&Iの取り組みのひとつとして、帝人の障がい者活躍への取り組みについても原氏は言及しました。同社は特例子会社として帝人ソレイユ株式会社を設立し、事務補助業務や清掃業務のほかに、オーガニック野菜や食用バラ、胡蝶蘭の栽培などの農業も事業として行っています。

2021年にはノウフクアワードのチャレンジ賞を特例子会社として初受賞しています。胡蝶蘭を栽培する工程をかなり細かく分けて、障がいを持つ従業員それぞれの特性に応じて分担しながら最終的にチーム全体で品質や生産性を高める取り組みが評価のポイントとなりました。

胡蝶蘭の栽培では、精神障がい、発達障がい、知的障がいなどを持つ従業員が、それぞれできることや得意なことなどで作業工程を分ける、適材適所で作業分担を行っています。精神障がいを持つ従業員が、ほかの従業員への指示や品質チェックをすることで、チームとして品質向上や成果につなげています。「これによって、従業員をサポートする支援員なしでも、作業ができる体制を実現することができました」と原氏は帝人ソレイユでの事業の成功について語りました。

新しい働き方と生産性向上についても取り組んでいます。新型コロナウイルスの感染拡大の対応を契機に、帝人でも新しいフレキシブルな働き方が実現しました。直近の東京、大阪本社地区の出社率は約30％です。

同社のテレワーク制度の特長は、途中で中抜けができること、コアタイムがないことです。学校や保育園のお迎えなどで仕事を一時的に離脱して用事を済ませて、また仕事に戻るような、子育てをしている従業員の中抜けを認めています。また時差のある海外拠点との夜間の打ち合わせに対応するため、午後から働き始めることも認められています。

生産性向上の取り組みでは、RPA（※）を中心に展開をしています。2018年に社内にRPAの専門組織をつくり、それぞれ所属の業務をRPAにすることで効率化し、生産性向上を図る取り組みを行っています。RPAの成果として原氏は「これまでに170業務で、トータルの時間数として約8万時間の削減に貢献をしました」と語りました。

（※）ロボティック・プロセス・オートメーション。これまで人間のみが対応可能と想定されていた作業、もしくはより高度な作業を、人間に代わって実施できるルールエンジンやAI、機械学習等を含む認知技術を活用して代行・代替する取り組み。
参考：野村総合研究所HP

業務をRPAにすることで効率化、生産性向上を図る

いまでは専門組織ではなく、それぞれの職場で働く従業員が中規模、小規模のRPAをつくるという段階にシフトしています。選ばれた従業員にRPAを開発できるスキル、能力を身につけてもらい、自律的にRPAで生産性を上げていくことで全社の生産性を向上させる取り組みです。

イノベーション創出のための人事戦略に次いで、最後に紹介したのは役員候補を育成するために帝人で行っているコア人財プログラムです。将来の役員パイプラインの形成と事業の大きいポジションを担う人材の育成を目的に、「STRETCH 1」「STRETCH 2」「JuMP」という3層からなるプログラムを行っています。

コア人財プログラム「STRETCH 1」「STRETCH 2」「JuMP」

育成プログラムの歴史は古く、STRETCHは2002年から、JuMPは2006年からいままで継続して行ってきました。いまでは社外から登用された役員と、内部登用の役員ひとりを除いて、全員がこのコア人財プログラムを修了して役員登用されています。

30代の若手から50人を選抜して、JuMPのプログラムを行い、STRETCH2では20人規模に絞られていきます。そこからさらに厳選して、将来の役員候補を育成していくプログラムです。

JuMPではマネジメントの基盤形成やMBAの基礎知識、STRETCH 2ではリーダーシップの強化、STRETCH 1では将来の取締役としての考え方や行動変容をそれぞれ育成のコンセプトとして行っていました。

そして、2021年にコア人財プログラムを全面改定しました。これまでのトレーニング研修中心から、プログラムのなかでいろいろな経験をする、経験の多様化を目的に戦略的な配置や役員によるメンタリングなどを導入し、包括的なプログラムにつくり直しています。

戦略を実行するリーダーになるために必要な4つの要素である「何を知っているか」「何をしてきたか」「何ができるか」「どのような人か」をコア人財プログラムとリンクさせることで、トータルとして求められる能力スキルを向上させます。「成長度合いをアセスメントで丁寧に測っていくことで、役員候補のプールの質をさらに強化させていきたいと考えています」と原氏は新しいコア人財プログラムへ期待を寄せました。

2021年にコア人財プログラムを全面改定して、今年で2年目ですが、いまの状態は完成形ではありません。「それぞれのプログラムの効果を評価して、より良くなるように対応を加えていきたい」と原氏はコア人財プログラムのアップデートへの意欲をのぞかせました。

帝人にはまだ多くの課題があり、まだできていないこと、これから取り組んでいきたいことがたくさんあります。最後に原氏は「人を育成して活躍してもらうことでイノベーションが生まれていく、そのような状態をつくりあげることを目指して、いろいろな取り組みを進めていきたいと考えています」とコメントし、講演を締めくくりました。