【HRエグゼクティブサロン 第7回】
『KDDIにおけるジョブ型の取り組み』
～ 5G時代の新しい働き方 〜

＜登壇者＞
KDDI株式会社 執行役員 コーポレート統括本部 人事本部長
白岩 徹 氏

1991年、第二電電株式会社（DDI、現KDDI）に入社。支社、支店での直販営業、代理店営業、本社営業企画部、営業推進部、カスタマーサービス企画部長など営業/CS部門の経験を経て、2013年人事部長、2016年総務・人事本部 副部長、2019年4月より現職。


＜モデレーター＞
HRエグゼクティブコンソーシアム
代表楠田 祐 氏

NECなどエレクトロニクス関連企業3社を経験した後、ベンチャー企業を10年間社長として経営。2010年より中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクー ル）客員教授を7年経験した後、2017年4月より現職。2009年より年間数百社の人事部門を毎年訪問。専門は、人事部門の役割と人事の人たちのキャリアについて研究。多数の企業で顧問なども担う。2016年より人事向けラジオ番組『楠田祐の人事放送局』のパーソナリティを毎週担当。シンガーソングライターとしても活躍。著書に『破壊と創造の人事』（Discover 21）、『内定力 2017 ～就活生が知っておきたい企業の「採用基準」』（マイナビ）などがある。

KDDI株式会社の母体のひとつといえる第二電電株式会社は「日本の電話を安くする」という精神で1984年に創業。その旗印をもとに日本全国にエリアを拡大した後、2000年に第二電電（DDI）、国際電信電話（KDD）、日本移動通信（IDO）を合併し、KDDIを設立しました。当初は、約2兆3,000億円にものぼる有利子負債を抱えていたうえ、「まったく異質なカルチャーを持つ会社を合併して経営が成り立つのか」と揶揄されましたが、逆境を跳ねのけ、増収増益を続けてきました。そのような歩みのなか、通信の在り方は様変わりしていきます。

以前は固定電話事業が、移動電話事業の赤字をカバーしていましたが、2000年代には逆転。固定通信は縮小し、移動通信は大きな伸びを見せました。人事の面においても新入社員のほとんどが移動通信に配属されるなど、世の中も同社も大きな動きを見せました。その後も、移動通信には追い風が吹き続け、タブレットやスマートフォンなど何らかのデバイスをひとり1台、携帯電話もひとり1台以上を持つ時代が到来しています。これは、KDDI株式会社創業者の稲盛和夫氏が創業時に予想していた姿です。

昨年、創業20周年を迎えたKDDI株式会社は「社会とともに持続的な成長・発展を目指す」をビジョンに掲げています。現在は追い風ではなく、値下げ圧力といった逆風も吹き始め、白岩氏は「競争相手の意味ではドコモ、ソフトバンクだけではなく、強力なコンペティター（競合）である楽天も参入しています。参入企業が増える一方で、日本の人口も、携帯電話を使用する人の数も、どんどん減っており、それはもう避けられない現実です」と語りました。

同社は日本国内だけで通信のパイを奪い合うのでは、持続的な成長はできないという危機感を抱いています。そのような世の中の変化を受け止めながらも、同社は「社会の持続的な発展に貢献する会社」になるために、「お客様に一番身近に感じてもらえる会社」「ワクワクを提案し続ける会社」という目指す姿を大切に、今年は3年をかけて取り組む中期経営計画の最終年に挑んでいます。

また、「KDDIグループは､全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に､お客さまの期待を超える感動をお届けすることにより､豊かなコミュニケーション社会の発展に貢献します」という企業理念のもと、経営基盤強化にも取り組んでいます。激変する環境に対応しうる経営基盤を構築するため、「三本柱の変革」を掲げました。その三本柱について、白岩氏は「第1にKDDI版ジョブ型人事制度、第2にKDDI新働き方宣言、そしてそのふたつを支えるのが社内DX（デジタルトランスフォーメーション）です」と述べました。

KDDI版ジョブ型人事制度を導入することとなった背景には、通信環境を取り巻く環境が関係しています。たとえば、au 5Gが2020年3月にスタートしました。当初は地域を限定したものでしたが、1年強でエリアが広がり、東京都内では、JR山手線全駅が5G対応になっています。さらに2022年3月には、人口カバー率90%の5Gネットワークを整備していく予定です。その結果、さまざまな業界や利用シーンでDX化がさらに進み、ビジネスの形態も変わっていくことを想定しています。

これは国、経団連が提唱しているSociety 5.0とも連動します。農耕社会を1.0とすると情報社会は4.0、そして現在は5.0の時代に到達。ここでは、社会はサイバー空間とフィジカル空間に分かれ、リアルなフィジカル空間で得られたデータをサイバー空間で分析・学習・予測してフィードバックしていきます。同社はそのようなソリューションを5G空間の中でIoTを絡めながら提供し始めました。

さまざまな産業とのコラボレーションによるビジネスについて、具体的な例をふたつ紹介します。ひとつはJR東日本と同社がコラボレーションする「空間自在」。いわゆるリアルな交通とバーチャルな通信を融合させ、共同事業化に向け、実証実験をしています。新幹線の車内におけるワークプレイスの実証実験や、場所や時間にとらわれないこれからの働き方を探っています。

ふたつ目は医療関係とのコラボレーション。「オンライン診療」の需要がこれから大きくなってくると考えられていますが、その流れで「歩数」をもとに健康をサポートしたり、エクササイズのメニューを提供したり、これらは医療情報を提供する株式会社MICINとのコラボレーションによる、「健康・医療」と「通信」の取り組みです。

これらのコラボレーションについて、白岩氏は「ふたつの例はサンプルです。さまざまな業界と通信が組んで、新たな事業をつくっています。5Gがもっと広がると、このようなビジネスがさらに加速度的に広がっていくだろうと予測をしています」と語りました。

5Gの拡大をはじめ、日本全国のデジタル化が加速し、その影響は労働市場を取り巻く環境にもすでに出始めています。以前は、大企業に入社したら一生安泰と思われた時代もありましたが、そのような考えは今では通用しません。自ら生き抜く力を身に付けなければならない環境になってきています。

また、そのような変化は個人だけでなく、企業そのものにも影響を及ぼします。同社においても通信外の新規領域、地方創生や物流、交通、教育、医療、エンターテインメント、生産、販売、スマートシティ関連など、さまざまな分野とコラボレーションをしながら、持続的成長のために国内通信事業だけではなく、新規領域の拡充もさらに必要になります。同時に、それぞれの高い専門性を持った多種多様な人財が必要になってきています。また、社外からもKDDIの技術を用いたDX関連のニーズが高まっていくことも想定されます。

同社は、これまで主に通信領域で成長してきたため、通信関連での成功体験を持った社員が少なくありませんでしたが、新たな分野で活躍し、貢献する社員も増え始めました。また現在は、異業種から積極的にプロ人財を採用しています。白岩氏は「社内外問わず、最高の人財を惹きつけるのが、今回の新人事制度です。そのような人財を育成していくことは、今回の中期経営計画の中でも『人財ファースト企業』への変革として位置付けています」と語りました。

KDDI版ジョブ型人事制度は「専門能力」＋「人間力」の両方を兼ね備えた人財を育成し、「KDDIらしさ」を大切にしながら「ジョブ型の長所」も取り入れるものです。KDDIらしさとは「KDDIの広範な事業領域を活用した多様な成長機会の提供」「専門能力に加え、組織を成功に導く『人間力』の高さを評価」をすること。ジョブ型の長所とは「目指す社員像に基づく、実力主義の新グレード制」「成果・挑戦、能力に応じ、ダイレクトに報いる報酬体系」「職務・スキルを明確化し、全社員が専門性を深耕すること」を指します。

ジョブ型の長所は年功序列、年功制を廃止したことと関連があり、全社員が専門性を深耕していくこととジョブディスクリプションが紐づいています。同社は30の専門領域を定め、領域ごとに求められる職務スキルを具体化・詳細化しました。

30の領域には、営業をとっても「コンシューマ営業」「法人営業」などに分かれ、通信の開通までのプロビジョニングをするような領域、申し込みの処理をする領域などは「営業支援」というジョブの中に入ります。

また、技術系には「ネットワークエンジニア」や「建設系エンジニア」、「商品開発」「SE」「ファシリティエンジニア」「情報セキュリティ」などがあります。DX関連では「テクノロジスト」「データサイエンティスト」「コンサルタント＆プロダクトマネージャー」などを定義しています。業務系では以前からよく知られている「リーガル・知的財産」「人事」「アカウンティング」をはじめ、「M&A」「マーケティング」「リスクマネジメント」「総務」などが専門領域として定義されています。

「各領域にはそれぞれグレードがあり、新入社員からエキスパートまで全員がいずれかのグレードに入ります。

それぞれの人財要件にはコアスキル、テクニカルスキルがあり、中身を明確にしています」と白岩氏は補足しました。

同社の人事制度において今回変わったもののひとつに、管理職の廃止もあります。これは名称が廃止されただけでなく、これまでとは大きな違いがあります。新たにつくられた経営基幹職にはふたつのタイプがあり、ひとつは組織のリーダー、もうひとつは専門性の高いエキスパートです。

以前は年功制があり、一定に年数を経て評価された人が管理職登用試験を受け、合格すれば管理職として、ほぼ定年まで居続けられる制度でしたが、これからはそうではありません。経営基幹職であっても入れ替わりがある一方、若くてもリーダーとしての資質が認められたり、高い専門を持ち、エキスパートとして評価されたりすると経営基幹職になる可能性があります。

同社はこれまで「MBO」と呼ばれる一般的な評価制度を用いていました。これはおおむね、期初に目標を立てて、その目標をもとに期末に評価をし、面談をして評価を決定するもの。ところがこの方法は、同社が目指す人事の姿に合わなくなってきています。

期初に決めた目標だけにとらわれることは、変化が激しい世の中には向かないこともあるからです。立てた目標が期中には意味を成さなくなることも珍しくありません。期末まで待つのではなく、期中に1on1を実施して目標をタイムリーに見直すこと。期末に1度評価のための面談をするのではなく、より高い目標設定やキャリア開発を含めた上司と部下による面談を2週間に1度、1回30分程度は実施することを推奨しています。

また、評価制度の概要として大きく2種類あり、ひとつは「成果・挑戦評価」。これは何かを達成した評価はもちろんのこと、挑戦する行動そのものも評価していきます。もうひとつの「能力評価」は上司だけでなく、部下や同僚も含めた360度評価により実施します。白岩氏は「この成果・挑戦評価と能力評価を掛け合わせ、人財レビューという形で社員の「個」を見た評価・育成をします」と説明しました。

キャリア形成は、評価制度と連動した「人間力」「専門性」を兼ね備えた人財の育成を目指すとしています。そのために、本人がなりたい姿を発見し、そのうえで現状を把握してギャップを可視化し、具体的なアクションを起こせる仕組みを用意しています。

自分を見つめ直して、自分が目指す方向性を明確にするため、幅広い社員が受講できる「キャリアデザインセミナー」を用意し、年に1回、キャリアプランを申告し、面談をしています。

社員と人財を求める部門とをマッチングするKDDI新タレントマネジメントシステム「X-Career」（クロスキャリア）も構築しました。これは、社員が自分のキャリアや業務経験、スキルや資格のほか、得意分野、やりたいことなどを記入でき、書き込んだ内容を社内の誰でも見られるようオープンにすることもできます。白岩氏は「X-Careerに入力された内容は、社内で検索できます。こんなスキルを持った人はいないか、こんな資格を持った人はいないか、と検索して見つけた人財に異動の打診をすることも出てくるでしょう」と話しました。

また、自分の仕事時間の2割程度を副業にあててもいい「社内・グループ内副業制度」も導入しており、昨年度は社内、今年度はグループ企業との副業に拡大していっています。

また、報酬体系については、先ほど述べたように「成果・挑戦、能力に応じ、ダイレクトに報いる報酬体系」としていますが、昇給だけでなく、場合によっては降給ということもあります。

新卒採用については「WILL採用」が増えています。これは技術系と業務系に分かれており、たとえば、弁護士資格を持った学生が法務部に、大学で通信の技術を学んだ学生がネットワーク構築の部門に配属されるなど、採用の時点で配属先が明確化されているものです。ジョブ型の新卒採用ともいえるでしょう。ちなみに、2021年度は新卒の40％がWILL採用、2022年度は50％がWILL採用となる予定です。

また、中途採用については「中途採用の人数はここ10年で10倍ほど増えています。他の産業から多くのエキスパートが入ってきており、中途採用についてはほとんどがジョブ型の採用です」と白岩氏は述べました。

働き方の意味では、社内DXを活用した働き方にも力を注いでいます。たとえば、オンライン会議ツールのZoom、Webexにも対応したセキュアPCを全社員に配備し、スマートフォンとビーコン（※）を活用し、社員の位置情報をリアルタイムで「見える化」させて効率アップ。オンライン配信のニーズに応えるため、オンライン配信スタジオも新設しました。
（※）Bluetoothを利用した新しい位置情報特定技術のこと

さらに、社員の体の健康だけでなく、心の健康も実現するため、全国に約40名の社内カウンセラーを設置し、全社員面談を年2回実施。人事本部の働き方改革・健康経営推進室が中心になり、ストレスを和らげたり、ハラスメントを防いだりすることなどを目的に、社員の心のサポートに努めています。

白岩氏は、「今年度は一連の人事制度改革の理解浸透を重視して取り組んでいる」といいます。髙橋誠社長ら経営陣が社員と対話をする「ワクワクツアー」や社内ホームページの拡充、説明会など、各事業部と人事本部で連携し、徹底して理解浸透に努めています。白岩氏は、経営基盤強化のための人事制度変革についての意気込みを次のように述べ、講演を終えました。

「KDDI版ジョブ型人事制度を導入し、人財ファースト企業として、三位一体の方策を実現していきます。今回の人事制度を機能させ、次の講演機会では、KDDIが本当にジョブ型で成功したモデルであると発表できるような会社になっていきたいです」