【ビジネスコーチ×パシフィックコンサルタンツ鼎談付き】コンサルタント集団が挑む自律型組織への変革

変化の時代に対応していくために、自律型人材の育成を進める企業が増えています。それは大規模な社会インフラを支える建設コンサルタント業界でも同様です。業界のリーディングカンパニーとして成長を続け、創業70年を迎えたパシフィックコンサルタンツ株式会社は、この課題と向き合うための手段のひとつとして、1on1ミーティングの導入を進めてきました。

本記事の前半ではまず、ビジネスコーチ株式会社 取締役副社長の橋場 剛がインタビュアーを務め、1on1ミーティングの文化を浸透させた先に目指す未来像について、同社代表取締役 社長執行役員の重永 智之 氏と代表取締役 専務執行役員の大本 修 氏に伺いました。

橋場：建設コンサルタント業界を取り巻く現況や課題、その中での貴社の取り組みについてお聞かせください。

重永氏：建設コンサルタント業界は、インフラのものづくりのための調査や計画・設計を主務としてきました。しかし現在ではそれらに加え、社会インフラができあがった後の維持管理や事業運営にも私たちの役割が広がっています。当社においても空港や道の駅の運営に携わったり、頻発する自然災害に対応した情報提供のあり方を検討したりと、対応領域が拡大し続けています。上流のプランを描くだけでなく、オペレーションを実際に手がけ、その知見をもとにプランを磨き上げていくことが求められている。いわば、建設コンサルタントという仕事の意味合いが変わってきているのです。

大本氏：直近では新型コロナウイルスの流行もあり、業界全体がさらに大きな変化の時期を迎えています。これからの世の中がどうなっていくのかは予測しづらいものですし、これまで以上に大きな変化が起きることも十分に考えられます。

橋場：建設コンサルタントのあり方が変わる中、組織・人材戦略においてはどのようなことを重視していますか。

重永氏：一人ひとりの個性を踏まえた、新しい人材育成の形が必要だと考えています。私たちが若手だった頃は、作成した図面が真っ赤に直されたことが度々ですが、先輩から仕事の方法や礼儀など、直接教えてもらうことはほとんどありませんでした。ひたすら先輩たちの後を追いかけて仕事を覚えたものです。しかし今は「背中を見て覚えろ」では人は育ちません。一人ひとりに合った育成の方法を考え、実践していかなければなりません。

大本氏：加えて、技術が属人化しないよう、全社で共有するための仕組み作りも重要になります。私たちは技術で評価される会社です。現在は技術自体が高度化・細分化しており、特定の人材に知識やスキルが偏りがちな状況。さらに、実績も受注につながるので、属人化しやすい部分があります。そのため技術の共有化を進める必要があるのです。

重永氏：こうした課題に対応するため、現在はナレッジマネジメントを推進しています。コロナ禍では新入社員に対面で仕事を教えることもままなりませんでした。これを機に、一定レベルまで社員が自律的に学ぶことのできるテキストや資料をもっと整備しなくてはいけないと思ったところです。

橋場：自律的な人材を育成していく上で、1on1の取り組みは大きな意味を持っていると思います。1on1の文化を社内に根付かせることで、どのような変化を期待していますか。

大本氏：おっしゃるように、社会の著しい変化に対応していくためには、お客さまや上司に言われたとおりではなく、自律的に考え、判断できる人材が必要です。一方で上司から部下へは指示命令のコミュニケーションスタイルが基本で、上司と部下が互いを深く理解し合いながらじっくり話す場はあまり持てていませんでした。

重永氏：経営陣の意思を伝えているつもりでも、部門や社員個々人には伝わりきっていないのではないか。そんな課題感も持っています。また、社員から経営陣への提案がマネジメント層で止まっていたり、正しく伝わっていなかったりするのも事実です。1on1にはこうした現状を変え、上下のコミュニケーションを活発化させていくことも期待しています。

橋場：社員のみなさんの自律を妨げてしまう要因はどこにあるのでしょうか。

重永氏：昔と比べて、今の社員は予算の裁量や自由度が小さく、増え続けるルールに縛られてがんじがらめになってしまっているのかもしれません。

大本氏：当社にはもともと自由闊達な風土があったのです。しかし、世の中全体でコンプライアンスやガバナンスの意識が高まる流れに合わせて、規定やルールがとても多い会社になってしまいました。極端に言えば、絶対に守るべきことを除いて規定やルールを取っ払い、基本的には社員を信用して自らの頭で考えて動いてもらうようにしていくべきではないかと思っています。今は「自律できていない前提」でルールが決められている。こうした構造を改革していくことも、私たち経営陣の重要ミッションだと捉えています。

橋場：1on1ミーティングの文化を浸透させた先に目指す状態をお聞かせください。

重永氏：一人ひとりが自分の判断で行動し、それが結果的に会社全体の成長につながっていく状態にしたいと考えています。掲げた目標にみんなで向かっていけば効率が上がる時代は終わり、今は、目指すべき目標が明日にも変わってしまうかもしれない時代です。みんなが自律的に、さまざまな考えを持って仕事をしていて、大きな変化のときにも柔軟に軌道修正できる。そんな組織になりたいですね。

大本氏：そのためには1on1の場を活用して、言いたいことや思ったことを積極的に伝えてほしいと思っています。社員には遠慮せず、いろいろな話を上司に話してほしいし、それができる会社だと信じています。

重永社長や大本専務の思いを受け、1on1ミーティング文化の浸透に取り組んでいるのが、同社の「新しい働き方推進室」です。プロジェクトは開始直後から約300名が参加する大規模なものとなりました。本記事の後半では、その導入プロセスや工夫ポイントについて、担当の飯島 玲子 氏と油谷 百百子 氏にお聞きしました。

――1on1の取り組みを始めたきっかけは、飯島さんが2019年夏にビジネスコーチの公開セミナーへ参加したことだと伺いました。当時、組織においてどのような課題感があったのでしょうか。

飯島氏：私は2013年からD&I（ダイバーシティ＆インクルージョン）を推進する活動を続けてきました。かつては0％だった女性役員比率が今では15％になり、新入社員に占める女性割合も30％に上るなど多様性は確実に増しています。こうした状況を踏まえて、これからの当社ではD&Iの「I」、つまり多様性を強みとして統合し、活かしていく必要があると考えていたのです。

D&I活動を現場で進めていく中では、「育児や介護に向き合っている人の気持ちを聞いてみよう」とか、「そうした人が周囲からどんなふうに見られているのか聞いてみよう」といった、普段はなかなか踏み込むことのない会話が重要だと気づきました。一人ひとりが本音を交わしていかなければ、組織内の多様性を活かすことができません。社員同士のコミュニケーションを深め、自律型組織を作っていくために、1on1は欠かせないツールだと思っていました。

――1on1の導入にあたっては、社内のどの階層に、どのような変化を期待されていましたか。

飯島氏：まずは幹部から順に、1on1への本気度を高めてもらわなければいけないと考えていました。経営層はメンターの経験者も多く、理解がほぼ得られているので、次は部長クラスになります。昨年から開始したモデル試行では、部門ごとに手挙げ式で参加してもらう形にしたので、部門長クラスが必要性を意識し、考える機会になりました。

――部署ごとの温度差はありませんでしたか。

飯島氏：今秋からの全社展開を前に2回のモデル試行を実施し、ほぼ9割の部門が参加しました。ただ、2020年に始めた試行1回目のときは、募集をしても手を挙げる部門がなかなか増えませんでした。おそらく、1on1がどんなものなのかわからず、積極的になれなかった部門長もいたと思います。

このとき、背中を押すデータとして活用したのが、人事で実施した従業員アンケートの結果でした。「心理的安全性」を尋ねる質問を盛り込んでいたので、課題がありそうな部門に連絡し、1on1で改善できるかもしれないと期待感を持って伝えました。

――導入プロセスにおいて懸念していた点、工夫した点についてお聞かせください。

飯島氏：当初は、部下の中には「1on1で話した内容がどこでどのように使われるか分からない」という不安を抱く人もいるのではないかと懸念していました。1on1で打ち明けた内容が評価に直接影響するようでは、安心して話せませんよね。

油谷氏：そこで最初に研修を行い、ハンドブックを作った上で1on1をスタートしました。また、「ここで話した内容は他では話しません」「この内容を評価に使うことはありません」といった内容を確認する合意書を作り、1on1を実施する当事者同士で交わすようにしました。これによって、安心して話せる場づくりにつながったと思います。

――研修で重点を置いたポイントはどこにあるのでしょうか。

油谷氏：当社の社員は論理立てて物事を理解し、腹落ちしてから動き出す傾向があると感じています。それはコンサルタントらしいところでもありますね。そのため、「まずはやってみよう」だけでなく、正しいやり方を論理的に理解してもらうことに重点を置きました。

飯島氏：研修の段階から大きく変化した人も少なくありません。面談演習の参加前は「正直、仕方ないからやります」と顔にはっきり書いてある人もいるのですが（笑）、面談演習のロールプレイングを終えると、「これこそ自分にも部下にも必要だ」と考えが大きく変わる人が多かったです。優秀な上司ほど、指示命令型で部下を動かしがち。しかしロープレを行うことで、部下の言葉を傾聴しなくてはという意識が強まるようです。

油谷氏：私が印象に残っているのは、ロープレ後に「落としどころまで持っていけなかったのが反省点です」という感想が出されることです。1on1では、必ずしも上司が落としどころまで持っていく必要はないんですよね。部下の言葉に耳を傾けるだけでいい。そんな場もあるはずです。普段はコンサルタントとして課題を特定し、解決まで持っていくことが仕事なので、無意識にそうした思考の習慣がついているのかもしれません。

――現在では事務局だけでなく、現場から選出した「1on1リーダー」もプログラムを手伝ってくれているそうですね

飯島氏：ビジネスコーチから他社事例を聞き、少数の事務局だけでなく、現場のキーパーソンを育てることも重要だと考えていました。そこで、モデル試行に参加した人の中から1on1リーダーを選抜してリーダー養成研修を受けてもらい、ロープレのファシリテーターを務めてもらっています。

油谷氏：現在は1on1の全社展開に向けて説明会を開いており、そこでは1on1リーダーに実体験として「やってみてどうだったか」の手応えを語ってもらっています。1on1リーダーが自分の言葉で意義を伝えてくれることで、事務局が働きかける以上に1on1の意義が伝わっていると感じます。

――研修では飯島さんが講師を務めているとのことですが、1on1文化を根付かせていくプロセスを内製化することには、どのような意義があるとお考えでしょうか。

飯島氏：外部の知見をいただくことはもちろん大切です。ただ、それをそのまま落とし込んでいくのではなく、自社に合わせて自分たちの言葉で伝えていくほうが、社員の腹落ち感が高まると思っています。

――1on1の導入によって見えてきた新たな課題はありますか。

飯島氏：「上司側の片想い」になってしまっているケースもあることです。残念ながら、直属の上司と1対1で話すことを好まない部下もいることが分かりました。上司は1on1で部下とじっくり話したいと思っていても、その思いが一方通行になっていることもあるのです。改まって上司と1対1で話すのは、これまで評価を伝える面談の場であることがほとんどでした。そのときの感覚を思い出してしまうのかもしれません。

油谷氏：最近では「別部署の上司と話したい」「複数の同僚と一緒に話したい」など、オプションを希望する人が増えていますね。こうした方式も希望に応じて取り入れることにしました。

飯島氏：ある意味、上司が試される時代になっているのかもしれません。私たちも、ただ「やってください」とお願いするだけでなく、必要なスキル習得の機会をしっかり用意し、上司をフォローしていきたいと考えています。

――今回、プログラム導入のパートナーとしてビジネスコーチを選んだ理由もお聞かせいただけますか。

飯島氏：ビジネスコーチはノウハウの提供だけでなく、導入段階での進め方を含めてサポートしてくれる点が魅力的でした。私が最初にビジネスコーチのセミナーに参加した段階では、1on1をどのように進めていくのか、1on1文化をどうやって根付かせていくのかがまったく決まっていなかったのです。

多くの従業員に浸透させるには、私ひとりが勉強して試行錯誤するのでは時間がかかってしまったり、遠回りになったりしてしまうことが心配でした。一緒に考えながら導入をサポートしてくれるパートナーの存在は本当に大きかったですね。

油谷氏：ビジネスコーチのサポートは、一方的な提案ではなく私たちのペースに合わせて働きかけてくれていますよね。容量オーバーにならないよう段階的に情報提供してもらえているのは、私たちが何も分からない状態から動き始めたからこそ、とてもうれしい配慮だと感じています。

1on1を進めていく中で私たちの課題認識は徐々に深まっていきましたが、最初から遠い地点の目標や、難しい理論ばかり聞かされていたら、ついていけなくなっていたかもしれませんから。

飯島氏：同感です。ビジネスコーチとのコミュニケーションでは、私たちの中で引っかかっていたり疑問に感じていたりする点があれば、ささやかな内容でも素早く対応していただいています。そうした仕事の進め方を見ていると「本当にプロフェッショナルだな」と感じますね。この秋にスタートした全社展開においても、パートナーとしてのサポートを期待しています。

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